Werkplek wetenschap

Door Gastblogger | Mens & Organisatie

Werkplek wetenschap - Het Nieuwe Werken, inrichting werkplek - Lumax Producties

Mensen hebben 1) fysieke en cognitieve beperkingen, en 2) ze hebben psychologische behoeften. Als je weet wat deze zijn en hierop inspeelt, kun je een perfecte werkplek creëren. Daarom verbaast de Amerikaanse sociaal psycholoog Ron Friedman zich erover dat de meeste managers en HRM’ers min of meer onwetend zijn van inzichten uit de sociale psychologie. Goed onderbouwde en verantwoorde studies liggen in universiteitsbibliotheken te verstoffen. Eigenlijk is dat onbestaanbaar, stelt Friedman in zijn boek The best place to work, omdat veel organisaties tegenwoordig afhankelijk zijn van kenniswerkers. Je wilt dat deze ‘hoofd’-werkers zich goed voelen, want dan haal je het beste uit hen. Hiervoor biedt Friedmans boek een schat aan interventies die net even anders zijn dan het gemiddelde managementboek. Gastblogger Bartel Stompedissel deelt de interventies die hem het meeste aanspreken uit dit boek.

Wat is je achternaam? En wat is de achternaam van je beste vriend of vriendin? De kans op gelijke beginletters is niet groot en mocht het wel zo zijn, dan is het toeval. Of niet? Wat als op een Amerikaanse politieschool vrijwel alle hechte vriendschappen zijn te voorspellen aan de hand van achternamen? O’Brien is de beste vriendin van O’Malley, Foster de beste vriend van Franklin. Een groep sociaal psychologen onderzocht het en ontdekte de verklarende factor: de schoolleiding deelt kamers en zitplaatsen op alfabetische volgorde in. Hiermee beïnvloeden de docenten het gedrag van hun studenten. Fysieke nabijheid, vertrouwdheid en gelijkenis zijn voor mensen belangrijke randvoorwaarden om bevriend te raken.

Dit is relevant voor organisaties, vertelt Friedman in The best place to work, omdat in andere onderzoeken is aangetoond dat vriendschappen op de werkvloer leiden tot hogere productiviteit. Het onderzoek op de politieschool laat zien dat menselijk gedrag aanzienlijk minder soeverein is dan we veronderstellen, zelfs bij zoiets persoonlijks als het aangaan van een vriendschap. Op velerlei terreinen hebben managers meer invloed op het gedrag en de motivatie van hun medewerkers dan ze zich vaak realiseren. Friedman laat in dit boek zien dat er ontzettend veel subtiele (en minder subtiele) interventies zijn die tot betere prestaties op de werkvloer leiden.

The best place to work is als een kookboek. Niet ieder gerecht zal je smaken. Het is geen lineair boek, het bevat geen stappenplan. Door erin te grasduinen haal je eruit wat voor jouw organisatie werkt. In dit artikel ga ik in op drie gebieden die bijdragen aan de perfecte werkplek: de fysieke omgeving, het soort activiteiten dat je er doet en de wijze van motiveren.

1. Pas inrichting en interieur aan

Rood vs blauw en groen

Het begint met onze omgeving. Al die eeuwen geschiedenis doen niets af aan het feit dat we groepswezens van de savanne zijn. Kijk dus eens om je heen. Wat zie je? Wat hoor je? Zijn er collega’s in de buurt of werk je alleen? Als je in een kamer zit met veel rood, dan hoop ik niet dat het de bedoeling is dat je dadelijk op een groots, creatief idee komt. Zo werkt dat niet met rood, legt Friedman uit. Rood stimuleert ons brein om waakzaam en alert te zijn. Mensen die nakijken met een rode pen sporen de meeste fouten op. Mensen die in een rode ruimte zitten, zijn goed in taken die accuratesse en aandacht vereisen. Maar bij brainstormen, associëren en grote lijnen zien, presteren ze in die rode kamer juist slechter dan mensen die in een anders gekleurde kamer werken.

Als je creativiteit wilt bevorderen, dan helpt het om blauwe en groene kleuren te zien. Niet toevallig zijn dat de overheersende kleuren in reismagazines: de oneindige oceaan en strakblauwe hemel, de vergezichten over een weelderig woud en sappige prairies. Groen en blauw zijn kleuren die we instinctief verbinden aan een vruchtbare omgeving. We voelen ons er veiliger door; daardoor ontstaat de ruimte om creatief te zijn. De meeste werkplekken grenzen weliswaar niet aan de open natuur, maar Friedman laat zien dat hetzelfde effect kan worden bereikt met kunstmatige (poster)uitzichten, zonlicht in je gezicht, planten en aquaria.

Geluid op je werkplek

We kunnen de holbewoner in ons evenmin negeren als het om geluid gaat. Mensen houden doorgaans niet van stille omgevingen. Als er volledige stilte is, dan worden we juist alert en schiet ons gehoor in de overdrive: waar is die leeuw?! Stilte zorgt voor focus. Net als de kleur rood kan dat nuttig zijn als je een stuk op fouten naleest of vlak voor je presentatie, maar het helpt niet om de grote lijnen te zien of om creatief te zijn. In dat laatste geval kun je beter een muziekje opzetten – iets waardoor je licht wordt afgeleid.

Zie of hoor je collega’s? Van de kantoortuinachtige omgeving weten we allemaal dat het voor interrupties en geluidsoverlast kan zorgen, maar dit nadeel is vaak goedgepraat met het argument dat het wel leidt tot betere communicatie tussen mensen. Helaas, zegt Friedman, van dat vermeende voordeel moet niet te veel worden verwacht. Onderzoek naar kantoortuinen heeft uitgewezen dat de kwaliteit van het contact tussen medewerkers matig is. Mensen zijn bang om afgeluisterd te worden, dus ze laten niet zo snel het achterste van hun tong zien, wat de oppervlakkigheid in de hand werkt.

Productieve werkplek

Friedman pleit niet voor volledig thuiswerken. Er zijn zelfs gegevens die suggereren dat medewerkers die meer dan 20% van hun tijd thuiswerken minder betrokken zijn dan zij die minder vaak thuiswerken. Maar hij stelt wel vast dat thuiswerken tot hogere productiviteit leidt, omdat de omgeving rustiger is, er meer ‘blauw’ en ‘groen’ is, en omdat de werkplek gepersonaliseerd is. Friedman vindt overigens dat de discussie zich niet zou moeten beperken tot de gesloten keuzevraag wáár medewerkers het meest productief zijn, thuis of op het werk. Het gaat hem om de open vraag, wát thuis ons kan leren ten behoeve van de werkplek in de organisatie.

Bied medewerkers variëteit van inrichting en interieur, adviseert Friedman. Een organisatie heeft in ieder geval drie kamers nodig:

  • De brainstormkamer: een plek met vergezichten (al dan niet kunstmatig) en planten.
  • De focuskamer: een stille ruimte met voldoende rode pennen.
  • De kantoortuin: voldoende ruimte voor iedereen om koffie te drinken met elkaar, te werken op laptops en om die ideeën uit de brainstorm op te pakken.

2. Sta open voor speelse afleiding

Goed dan, het aanpassen van de werkomgeving helpt om ons brein in een effectieve modus te brengen. Eén probleem blijft: de oplossing voor een gecompliceerd vraagstuk floept niet automatisch uit je brein als je in een kamer zit met een mooie poster van Costa Rica aan de muur.

Een paar jaar geleden deed ik halverwege een drukke, gejaagde werkdag mee aan een creativiteitsworkshop. De planning was strak, we hadden ongeveer een uur voor de gehele sessie. Doel: een zeer kort verhaal schrijven. We begonnen klassikaal met woordassociaties en het whiteboard werd gevuld. Een mandje ging rond; we pakten er balletjes, beertjes en nog meer van dergelijk grut uit. Een paar keer moesten we, natuurlijk, van gedachten wisselen met de buren. De opdracht was om een verhaal te schrijven op basis van het voorwerp en een paar van de woorden op het whiteboard. Ik bakte er niets van. Wat ik me ervan herinner is dat er van alles door mijn hoofd schoot, maar dat ik het lastig vond om te kiezen en om een goed verband te vinden tussen de woorden en het voorwerp. Alsof de ideeën in de bakjes van een snelle draaimolen zaten, ze kwamen op me af en ontglipten me. Toegegeven, er stond geen bosje bloemen op tafel en de zaal was wat saai, maar er was wel een grote glazen pui waarachter een blauwe hemel lonkte. Waarom lukte het me dan niet?

Omgaan met veel informatie

Friedman biedt hiervoor een mogelijke verklaring. Hij legt uit dat mensen bewust en onbewust kunnen denken. Stel dat je een auto moet kopen en dat de verschillende auto’s zich van elkaar onderscheiden op vier punten. In dat geval kun je door bewust te denken de beste auto uitkiezen. Vier stukjes informatie kan ons brein aan. Maar wat als de auto’s op twaalf punten van elkaar verschillen? Uit een experiment blijkt dat mensen die dan enkel bewust denken niet de beste auto uitkiezen. Het brein kan de hoeveelheid informatie niet aan en gaat simplificeren. Van de mensen die, voordat ze beslissen, worden afgeleid met een puzzelspel (dus in een staat van onbewust denken kwamen), is de kans bijna drie keer zo groot dat ze de beste auto kiezen. Door ook onbewust over het vraagstuk na te denken, lukt het hun breinen wel om de hoeveelheid informatie te verwerken en de grote lijn eruit te destilleren.

Moraal van het verhaal: bij gecompliceerde vraagstukken is het goed om iets op te zoeken dat zorgt voor ruimte in het hoofd. De mogelijkheden zijn legio: koffie drinken, eenvoudige e-mails beantwoorden, muziek luisteren, sporten, computerspellen spelen, powernaps, enzovoort. Zeker, de powernap ligt gevoelig. Onze (sociale) conventies maken het verre van aanlokkelijk om op kantoor even op de bank te gaan liggen. Lang geleden maakte ik een relletje mee omdat er een foto was gemaakt van een slapende collega. “Lachen!” Onderliggende boodschap van de mensen: “Dutten kan niet!” Maar als het je effectiviteit vergroot, wat zou er dan op tegen zijn om twintig minuten te powernappen? Onbewust ben je gewoon aan het werk.

3. De werkvloer als computerspel

Zo nu en dan verlies ik wel eens een uurtje aan het computerspel Civilization. Je begint met een groep kolonisten die op zoek gaat naar een gunstige plek om een stad te stichten. Als die eerste nederzetting een feit is, wordt de wereld verder verkend. Met een paar eenheden bescherm je je primitieve beschaving tegen vijanden. In het begin is het spel simpel en overzichtelijk. Naarmate je bevolking toeneemt, stuur je er nieuwe kolonisten op uit. Je rijk groeit. Er komen nieuwe eenheden, gebouwen en technologieën. Je tegenstanders worden sterker. Langzaamaan wordt het spel gecompliceerder. Als het niet goed gaat, merk je het meteen. Stofwolken, geknetter uit de speakers, teruglopende statistiek in het scherm. Het is verrekte lastig om te stoppen met spelen; je zit in een flow.

Positieve feedback

Zo heeft ieder de spellen die hem bevallen, van Angry Birds tot FIFA 16. Waarom, vraagt Friedman, vinden veel mensen computerspellen fijn? En wat kunnen managers en HRM’ers daarvan leren?

  • Er is instant feedback, die bovendien zeer specifiek is. Als je scoort gebeurt er iets op het scherm. Er is een duidelijke relatie tussen actie, resultaat en feedback. Daar zijn mensen verzot op, zeker als het positief is. Denk maar aan Facebook: veert jouw hart stiekem ook een beetje op als iemand je bericht liket?
  • Mensen kiezen de spellen uit waar ze goed in (kunnen) zijn. Middels de positieve feedback (de score, de afgeronde missie) wordt iemands competentie bevestigd en dat geeft voldoening.
  • Er is een duidelijk doel. “Verover de planeet.” Je weet bij een computerspel altijd wat je moet doen of waar je naartoe wilt. Op de werkvloer is de verhaallijn vaak minder duidelijk en dramatisch. Daarom haalt Friedman onderzoek aan waaruit blijkt dat mensen veel baat hebben van collegiale coaching om voor zichzelf het pad en narrative uit te stippelen.
  • Ten slotte, een computerspel wordt met iedere missie, ieder level, moeilijker. Dat is zijn aantrekkingskracht. Managers kunnen dit principe vertalen naar de werkvloer: 1) Heb je voldoende zicht op het competentieniveau van een medewerker? 2) Zorg je ervoor dat de projecten en het werkplekleren op reële wijze steeds iets moeilijker worden?

Sociaalpsychologisch kijken naar de werkplek

Naast computerspellen, autokopers (die bewust en onbewust nadachten) en de fysieke omgeving bevat The best place to work nog veel meer handvatten om de werkplek te verbeteren. Friedman leidt de lezer naar casino’s, gijzelingen, bedrijven die fouten vieren, sportclubs en cocktailparty’s. Elke keer stelt hij de vraag: hoe reageren mensen in deze situatie en waarom. Zijn boek leert dat managers en HRM’ers baat hebben bij een sociaalpsychologische blik als ze mensen beter willen laten functioneren. Dit is een boek waar je lang over kunt napraten.

Dit is een gastblog van Bartel Stompedissel. Hij is beleidsadviseur P&O bij MBO Amersfoort en hij is gespecialiseerd in Strategisch HR, Organisatieontwikkeling en Professionalisering. Van huis uit is hij historicus – nieuwsgierig naar de omstandigheden die maken dat mensen goed of niet goed met elkaar samenwerken.

Over de schrijver

Lumax Producties helpt teams, organisaties en netwerken met het verbeteren van de samenwerking. Hiervoor werken wij samen met partners in ons netwerk. Zij delen hun kennis en ervaring als gastblogger op deze website.

Geef je reactie:

Geef je reactie: