Topteams: doel, middel of droom?

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Topteams: een doel, middel of droom? - teamontwikkeling, agile samenwerken, teamvorming, systemisch werk - Lumax Producties

High performing teams, zelfsturende teams, agile teams of topteams. Hoe je het ideale team ook noemt, het gaat om plezier, resultaat en samenwerking in groepen mensen. En die zijn er niet altijd. Om te weten hoe een team echt functioneert, is het belangrijk niet aan de oppervlakte te blijven en de diepte in te gaan. In dit artikel ga ik in op teamontwikkeling onder de waterlijn en laat ik zien wat topteams nodig hebben.

Je hebt een mooie doelstelling en een strak plan gemaakt om je doelen te bereiken. Jouw team is een topteam samengesteld uit mensen die geselecteerd zijn op basis van motivatie en bewezen competenties.

Kortom: “Klaar voor de start….”, niets lijkt jou en je team in de weg te staan successen te boeken, toch?

Maar al snel blijkt dat er tóch dingen niet lekker lopen. Afspraken worden niet nagekomen, mensen lijken niet echt met elkaar te communiceren en de resultaten komen onder druk te staan. De samenwerking komt maar niet op gang. Waar je eerst droomde van een topteam lig je er nu wakker van. Wat kun je doen, wat is er gebeurd, en vooral: WAT IS NU NODIG? Wat kun jij doen om jouw team alsnog tot topprestaties te leiden?

Topteams presteren van onder de oppervlakte

Wanneer men destijds op de Titanic een onderwatercamera had gehad, dan was de ijsberg veel eerder in zicht gekomen en was tijdig bijsturen een manoeuvre geweest waar niemand ooit nog over had gesproken. In dit artikel volgt een weergave van dat wat teams onder de oppervlakte kan beperken bij het leveren van topprestaties. Hierbij komen de volgende punten aan bod:

  1. Intermenselijke dynamieken die onbewust remmend werken
  2. Punten van herkenning – voorbeelden
  3. Kapstokken om de vaart er weer in te krijgen

Want: wakker vallen en je droom leven, dat is wat je wilt. En dat wakker vallen gebeurt pas wanneer je waarneemt wat er onder de oppervlakte binnen jouw team speelt.

Hoe vaak kijk jij via jouw onderwatercamera?

Mensen in het algemeen zijn lid van een groter team, een systeem. Bijvoorbeeld de afdeling, de divisie, de onderneming, het huidige gezin, de relatie of het huwelijk, het gezin van herkomst, het dorp, de kerk, het zuiden, het noorden, het man-zijn, vrouw-zijn, enz. Vanuit al die systemen nemen mensen bagage mee. Zo heeft iedereen zijn eigen dingetjes.

En dat is precies wat je elke dag meeneemt en uitstraalt. Bij alles wat je doet en bij iedereen met wie je in aanraking komt. Vanuit elk systeem breng je aspecten in die invloed hebben op jouw functioneren. Als zoon/dochter, vader/moeder, als lid van een team. Je brengt al je bagage in om jouw plan te verwezenlijken. Om te excelleren.

Hieronder volgt een verdieping op de drie aspecten die horen bij het lidmaatschap van een team en die het verschil maken tussen ‘gewone’ teams en topteams. Aspecten die bepalend zijn voor de stabiliteit en veerkracht van je team; stabiliteit om de koers vast te houden en veerkracht om kleine veranderingen flexibel op te vangen.

1. Binding & Loyaliteit: alles wil compleet zijn

Erkenning en erbij horen is het verlangen van elk individu.

Groepen hebben het nodig om compleet te zijn. Dat klinkt logisch, maar vaak vergeten we het belang van deze basisbehoefte. Mensen, zaken of gebeurtenissen worden niet erkend, niet gezien, weggedrukt of onder het tapijt geschoven. Dat maakt incompleet.

Mensen zijn loyaal aan elkaar. Wanneer iemand een team verlaat, blijft er doorgaans een lijntje bestaan tussen die persoon en de overgebleven teamleden. Datzelfde geldt andersom: een nieuw teamlid heeft vaak nog verschillende lijntjes lopen met de plek waar hij vandaan komt. Zo zit de mens nu eenmaal in elkaar. Dit soort lijntjes krijgen, bewust of onbewust, aandacht. En aandacht is gelijk aan energie. Dat betekent dat wanneer die aandacht gericht is op dingen buiten het team, er automatisch minder energie over is om binnen het team te gebruiken. We noemen dit een loyaliteitslek in het systeem. Er stroomt als het ware energie naar buiten die niet kan worden ingezet ten behoeve van de teamdoelstellingen.

Zaken die worden verzwegen, onder de mat worden geschoven en/of als taboe of geheim worden bestempeld zijn dodelijk voor de energie in een groep. Het kost namelijk energie om iets weg te drukken en ook dat is energie (lees: aandacht) die niet aan iets anders kan worden besteed. Het is alsof je naar je kind dat leert fietsen roept: “Niet tegen die boom aan rijden hoor”, “Welke boom, pap?” … Boem!

Aandacht is energie. Dat waarvan je niet wilt dat het energie krijgt… precies, vul het zelf maar in.

Binding heeft dus niet alleen met mensen te maken, het gaat ook over dingen, gebeurtenissen. Belangrijk is het dus dat groepen en systemen compleet zijn, dat alles en iedereen gezien wordt, er geen geheimen zijn en er geen oude lijntjes naar buiten lopen die maken dat de energie die in het team nodig is naar buiten wegloopt.

Symptomen van energielek of incompleet zijn:

  • hoog verzuim, verloop
  • roddel, lage betrokkenheid en motivatie
  • weerstand naar buitenwereld en management
  • het niet succesvol kunnen invullen van functie(s) binnen het team
  • fraude en diefstal

2. Ordening: alles heeft een eigen plek

Over het begrip “plek” leer je al heel vroeg. Dat begint bij je ouders waar je als kind wordt geboren. Jij bent dan „kind van”: jij bent de kleine en de ouders zijn de groten. Er is sprake van een verticale relatie. Kijken we naar broers/zussen, dan is er sprake van ‘de oudste, jongste, middelste, enige’; dit noemen we een horizontale relatie.

Het is in het gezin belangrijk dat de ouders en kinderen hun eigen plek innemen. Als de kinderen als grote mensen „aan het werk” zijn in het gezin, dan rommelt het dikwijls bij of tussen de ouders.

In organisaties en teams is dat niet anders. Binnen het team is er voor elk teamlid een eigen plek, met alles wat daarbij hoort en zonder wat daar niet bij hoort (denk aan factoren als het langst/kortst in dienst, rol of functie, chronologische leeftijd, et cetera).

Zelfs een zelfsturend team heeft één stuur nodig.

Indien er sprake is van ‘plek-verwarring’ (horizontaal en/of verticaal) is de eigen plek leeg en wordt er op de plek van de ander strijd geleverd tussen twee teamleden die dezelfde plek willen innemen. Dit is een bron van ineffectiviteit in de performance.

Een voorbeeld waarin deze goedbedoelde strijd helder wordt gaat over het teamlid dat alles wat ‘valt’ opvangt “omdat het anders niet goed gaat”, en vanuit de overtuiging … iemand het toch moet doen:

Peter is senior medewerker op de afdeling Sales. Zijn verantwoordelijkheid is de top drie accounts van de organisatie. Peter merkt dat er aan de coördinatie binnen de afdeling nogal wat schort en hij vindt dat zijn sales director nogal laks is, neemt hij het voortouw in het bijeenroepen van de afdeling in een overleg over een nieuwe productintroductie.

Dit is dus niet wat er bij zijn plek hoort. Hij heeft zich met zijn eigen accounts bezig te houden, coördinatie is de taak van de sales director. Die is (metaforisch gezien) de grote en Peter is de kleine. Peter maakt zich te groot en dat hoort niet bij “een eigen plek”.

Zo’n ‘reddingsactie’ is natuurlijk prima wanneer die incidenteel wordt ondernomen, wanneer dit echter structureel gebeurt, leidt het tot scheve verhoudingen en waarschijnlijk tot frustraties. Niet alleen bij „de redder in nood” Peter maar ook bij de sales director, die tijdens de reddingsactie „omver werd gelopen”.

Symptomen van plekverwarring:

  • manusje van alles
  • de kont tegen de krib, teamleden gaan hun eigen weg
  • structureel niet halen van deadlines en doelstellingen
  • hoog verloop, pesten
  • elkaar niet aanspreken op gedrag

3. Balans in geven en ontvangen

“Voor wat, hoort wat”: een bekend spreekwoord, dat meer diepgang kent dan op het eerste gezicht lijkt.

Mensen geven een deel van hun tijd en energie aan hun werk. Dat doen ze omdat het simpelweg ook iets oplevert. Naast materiële beloningen zoals salaris, vergoedingen, emolumenten gaat het ook over immateriële beloning: aanzien, respect, erkenning en … een schouderklopje. Dat allemaal komen de teamleden halen als tegenprestatie voor hun individuele bijdrage aan de doelstellingen van het team als geheel.

Het is goed om te weten wat de teamleden ieder voor zich komen halen, wat ze nodig hebben. We noemen dat een “contract”. Hoe duidelijker dat contract is, des te beter en makkelijker is het om te beoordelen of beide partijen zich er nog aan kunnen houden.

Wanneer er namelijk iets gehaald of verlangd wordt dat niet in het contract is vastgelegd is, dan is er sprake van een ‘verborgen contract’. Er treedt in dat geval een onevenwichtigheid op in het geven en ontvangen die leidt tot verwarring. Ook dit vormt een bron van ineffectiviteit in de performance.

Symptomen van verstoorde balans:

  • spanningen en klagen op de werkvloer
  • pleasen
  • veel werk mee naar huis nemen
  • niet opnemen van vakantiedagen, structureel overwerken
  • hoog verzuim, burn-out

Hoe leid je jouw team naar een topprestatie?

Een heel kort antwoord op deze vraag: topteams voldoen aan de drie voorwaarden om teams stabiliteit en flexibiliteit te geven. En dus moet je zorgen voor:

  • Binding, alles en iedereen wordt gezien en erkend
  • Ordening, alles en iedereen neemt een eigen plek in met alles wat daarbij hoort
  • Balans in geven en ontvangen, we spreken zaken af in een „contract”, „voor wat hoort wat”, je geeft wat je hebt en je neemt wat er voor je is.

Dit zijn in feite universele systeemwetten. Een team is net als elke andere groep een systeem. En de wetten van Binding, Ordening, Geven & Ontvangen gelden in alle systemen en gelden zelfs over alle systemen heen.

Met deze systemische kijk op teams ben je in staat om dat te doen wat nodig is om weer aan deze belangrijke voorwaarden te voldoen. De leden van het team kunnen zich bewust en onbewust bezighouden met dat wat echt belangrijk is: het leveren van topprestaties door het gehele team.

Hoe bouw je topteams?

Terwijl je dit stuk leest is er misschien al de gedachte door je heen geschoten dat er in jouw team iets niet klopt. Noem het intuïtie, je boerenverstand, je buikgevoel.

Luister naar dat gevoel en gebruik die boerenslimheid.

Belangrijk is om daarna feitelijk te evalueren of er sprake is van een mogelijke destructieve dynamiek. Dat doe je door eerst zelf te kijken of er sprake is van één van de genoemde symptomen. Een volgende stap kan dan een korte externe inventarisatie zijn op mogelijk geschonden “systeemwet(ten)”.

Nieuwsgierig?

Heb jij een team waarvan je eigenlijk weet dat het in staat zou moeten zijn tot het leveren van topprestaties maar komt dit er om wat voor reden niet uit? Dan is het zeker de moeite waard om in een korte scan te ontdekken of er mogelijk een systeemwet wordt geschonden.

Wat zou het mooi zijn als jij de onderwatercamera effectief leert gebruiken in jouw organisatie. Als jij wakker zou vallen en daadwerkelijk een start kunt maken met het bouwen van jouw droomteam. Dat topteam dat het leveren van topprestaties de gewoonste zaak van de wereld vindt.

Dit artikel is eerder verschenen als whitepaper in het magazine van Insights Benelux over High Performing Teams (voorjaar 2015).

Over de schrijver

Eric de Waard begeleidt organisaties, ondernemers, professionals en particulieren bij vraagstukken die gaan over ondernemen, werk en leven. Als associate van Lumax Producties is hij ondermeer betrokken bij programma's voor teamontwikkeling en leiderschap.

Geef je reactie:

Geef je reactie: