Teamontwikkeling programma van binnen naar buiten | Lumax Producties

Teamontwikkeling van binnen naar buiten

Door Gastblogger | Teamontwikkeling

Teamontwikkeling programma van binnen naar buiten - teambuilding, teamfases Tuckman, leiderschap in teams - Lumax Producties

Met de komst van een nieuwe leidinggevende riep een team in de organisatie van gastblogger Geert-Jan Beekes zijn hulp in. Het team wilde een nieuwe start, nadat het lange tijd aangestuurd was door de vorige leidinggevende. In dit artikel laat Geert-Jan zien welke aanpak voor teamontwikkeling hij tijdens de begeleiding van dat team volgde en hoe hij daardoor vanuit de kracht van het team steeds verder naar buiten werkte.

Via dit artikel over teamontwikkeling neem ik je mee in de begeleiding van een team van 6 leidinggevenden die al langer samenwerken en elkaar goed kennen. Een aantal teamleden zit al enige tijd op zijn ‘stoel’, maar ook zijn er 2 leden relatief kort aanwezig in het team.

Er is regelmatig overleg, waarbij teamleden elkaar informeren. Het team heeft een aantal gewoontes ontwikkeld waardoor bijvoorbeeld de besluitvorming niet altijd helder is. Er wordt veel en breedsprakig gediscussieerd, zonder focus op het te behalen resultaat. In het team zijn verschillende disciplines, die deels ook autonoom kunnen worden uitgevoerd.

Bij mij kwam de vraag op in hoeverre het team echt als team functioneert, of de teamleden elkaar écht kennen en of er werkelijk wordt samengewerkt met dezelfde koers voor ogen.

Rol van de leidinggevende

Teamontwikkeling kan niet zonder een nadrukkelijke rol van de leidinggevende. Deze heeft een belangrijke functie in het teamproces. Hij stuurt, faciliteert, creëert uitdagingen en stuurt bij als dat nodig is. Alles bij elkaar is dat een hele opgave.

Richting geven en structureren

Teamleden moeten weten wat de doelstelling is van de organisatie, wat de ambitie en de koers is, welke rol het team daarin speelt en wat daarin de bijdrage is van ieder teamlid. De leidinggevende geeft die helderheid. Een effectieve leider schept voorwaarden voor samenwerking en teamprestaties. Omdat er in het team verschillende disciplines zijn vertegenwoordigd, is er niet automatisch de noodzaak om de samenwerking op te zoeken.

Luisteren en ondersteunen

Essentieel is dat teamleden vol vertrouwen hun bijdrage kunnen en durven leveren en dat ze problemen of hindernissen kunnen bespreken. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in het geven en ontvangen van feedback, het omgaan met kritiek en open communicatie.

Dat begint met een duidelijk mandaat van de leidinggevende: de teamleden moeten het vertrouwen krijgen en moet – binnen kaders – zelfstandig beslissingen kunnen nemen en vrij kunnen functioneren.

Ontwikkeling van talent

De leidinggevende heeft ook de taak om medewerkers te faciliteren in de ontwikkeling van hun talenten. Zo kunnen de medewerkers hun talent verbinden met de missie van de organisatie en dragen zij bij aan het succes van de organisatie.

Teamontwikkeling: opzet van de begeleiding

Na overleg met de leidinggevende van het team is gekozen om intensief met elkaar in gesprek te gaan over wederzijdse verwachtingen, ambities, gewenste koers, ….. Het soort gesprek dat vaak alleen impliciet gevoerd wordt, maar als het expliciet wordt zeer verhelderend werkt naar elkaar. Hierbij is gewerkt van individu naar team:

  1. wie ben ik
  2. ik in het team (ik en de ander)
  3. wij met elkaar
  4. wij met anderen

Wie ben ik

Kennismaking in teams, teamontwikkeling - Lumax ProductiesKennismaking in teams, teamontwikkeling - Lumax ProductiesKennismaking in teams, teamontwikkeling - Lumax ProductiesDe teamsessies zijn gestart met een (hernieuwde) kennismaking aan de hand van de vragen:

  • Waar ben je goed in?
  • Waar wil je naar toe?
  • Waar heb je een hekel aan?
  • Waar ben je trouw aan?
  • Waar ben je klein in?

Iedereen heeft een toelichting gegeven vanuit zijn eigen perspectief. Mooi om te zien is dat er op een creatieve manier is gepresenteerd. Iemand maakte bijvoorbeeld een waslijn met diverse soorten wasgoed in de kleuren van zijn drijfveren (Graves); een ander liet foto’s van hobby’s of gezin zien en nog iemand anders vertelde over zijn jeugd en opvoeding. Ambities en ontwikkelpunten zijn toegelicht: leren netwerken, omgaan met politiek in de organisatie, meer aandacht voor het belonen van resultaat hebben.

Kwetsbaarheid

De teamleden hebben zich ook kwetsbaar getoond: een van de teamleden sprak de behoefte aan erkenning uit, een ander durfde zijn onzekerheid in bepaalde situaties te benoemen, weer een ander vertelde moeite te hebben met het uiten van emoties.

Zo heeft deze teamsessie inzicht in elkaar gegeven, de onderlinge band versterkt en een voedingsbodem geleverd voor vervolg. En de sessie heeft laten zien dat toelichting, vragen aan elkaar en feedback meer tijd nodig hadden dan van tevoren gepland.

Een andere teamsessie met als focus ‘ik’ stond in het teken van de Gouden cirkel van Simon Sinek.

Start With Why – Simon Sinek TED talk

Kern was het beantwoorden van de vraag: waar kom jij je bed voor uit aan de hand van Sineks model:

  • waarom doe je wat je doet?
  • hoe doe je dat?
  • wat doe je dan?

Een van de teamleden vertelde dat hij de balans wilde vinden tussen zijn eigen team, de klant en zichzelf. Door actief de samenwerking te zoeken met anderen en voldoende met de inhoud van onderwerpen bezig te zijn kon hij meer en meer deze balans vinden.

Een ander gaf aan zijn onafhankelijkheid hoog in het vaandel te hebben. Door mensen aan te spreken realiseert hij “resultaat zonder gedoe”. Weer een ander vertelde dat hij ontwikkeling en verandering belangrijk vindt. Vanuit eigen visie en ervaring levert hij oplossingen voor vraagstukken die waarde toevoegen aan de afdeling.

Ik en de ander

Van ‘ik’ is de stap gezet naar ‘ik en de ander’. Met behulp van de teamrollen van Belbin is inzicht gekomen in:

  • Welke kracht zie ik bij de ander?
  • Waar kan ik die inzetten?
  • Waar kan ik mijn talent aanbieden?
  • Hoe versterken wij elkaar?

Teamrollen Belbin

Volgens Belbin zijn mensen doorgaans goed in twee of drie rollen. Bedoeld wordt authentiek goed, dus datgene wat in de kern van het individu verankerd is. Dit betekent niet dat iemand zich andere teamrollen niet eigen zou kunnen maken. In onderling overleg kan iemand (tijdelijk) een bepaalde rol op zich nemen die hij of zij niet van nature als sterkste kant heeft.  Maar de beste resultaten worden bereikt wanneer de teamleden kunnen uitblinken in waar zij goed in zijn.

De verschillende rollen van Belbin zijn mooi te koppelen aan talenten. Zo is de bedrijfsman georganiseerd, nuchter en gedisciplineerd. Hij zet ideeën om in plannen en taken. De voorzitter is besluitvaardig, verhelderend en coördineert. Hij structureert een overleg en creëert gezamenlijkheid.

Belbin teamprofiel

Het Belbin teamprofiel heeft het inzicht gegeven welke rollen in welke mate binnen het team aanwezig zijn en waar bepaalde rollen ontbreken. Idealiter is er diversiteit van de rollen binnen teams, omdat dit leidt tot betere samenwerking en prestaties.

In dit team bleken de bijvoorbeeld de rollen bedrijfsman en voorzitter sterk aanwezig, wat invloed heeft op de effectiviteit van vergaderingen. Zo hebben bedrijfsmannen behoefte aan structuur en lijken voorzitters in hun ogen te veel chaos te creëren. Voorzitters van hun kant geven graag leiding en vinden het moeilijker om leiding te accepteren.

Nu dit duidelijk is geworden, is er afgesproken de minder aanwezige rollen nadrukkelijker in de gaten te houden, soms door ze te beleggen bij een specifiek teamlid, soms door deze rol op specifieke onderwerpen van buiten het team te halen.

Gemeenschappelijke taal

Door op deze wijze naar het team en de dynamiek te kijken, is er een gemeenschappelijke taal ontstaan. Daardoor is het elkaar aanspreken en feedback geven gemakkelijker en krachtiger geworden. Ook is er meer begrip ontstaan voor elkaars talent en kracht en is duidelijk geworden wie het beste voor welke rol kan worden ingezet. Het inzicht in de onderbelichte of ontbrekende rollen heeft inzicht gegeven welke rollen op andere wijze moeten worden aangevuld.

Wij met elkaar

Aan de hand van het teamfasenmodel van Tuckman heb ik tijdens een sessie het team inzicht gegeven in de verschillende teamfasen met de bijbehorende kenmerken. Het team heeft vastgesteld in welke fase zij zich bevindt en welke stappen gezet moeten worden om naar de volgende fase te komen.

In deze sessie zijn ook de succesfactoren voor dit team gedefinieerd:

  • Het houden van focus en prioriteiten
  • Ambitieuze doelstellingen realiseren
  • Samenwerken en successen vieren
  • Helder en frequent communiceren, binnen en buiten de eigen afdeling

Deze succesfactoren worden uitgewerkt in een helder geformuleerd resultaat, de verantwoordelijke hiervoor en het gewenste en ongewenste gedrag om het resultaat te bereiken.

Feedback en gewenst gedrag

Zo is voor de communicatie afgesproken dat duidelijkheid voorop staat, de informatie adequaat moet zijn en de eerlijkheid en directheid bevorderd moet worden. Als gewenst gedrag is eerlijk zijn en feedback geven benoemd en vaagheid en roddelen zijn als ongewenst gedrag bestempeld. In dit geval zijn alle teamleden verantwoordelijk.

Hoewel de teamleden ervaren leidinggevenden zijn is door een groepsoefening duidelijk geworden dat naar elkaar luisteren, vertrouwen op de ander en hoe dit team tot besluiten komt nog de nodige aandacht verdienen. Door als teamcoach te observeren en feedback te geven op het proces heb ik de teamleden dit inzicht gegeven. Ondanks hun ervaring, blijkt er nog steeds te leren en te verbeteren.

Wij met anderen

De volgende uitdaging in het ontwikkelproces is het aanhalen en verbeteren van de contacten buiten het eigen team. Dit vraagt van de teamleden afstemming en flexibiliteit, intern en extern.

Ook de leidinggevende van het team kan zich meer bezig gaan houden met de omgeving waarin het team actief is, het bewaken van de te behalen doelstellingen en het ondersteunen van initiatieven die uit het team komen. En er ontstaat zo een grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamdoelen.

Resultaat van teamontwikkeling

Het proces van teamontwikkeling heeft de teamleden meer inzicht in elkaar, elkaars zelfbeeld, achtergrond en persoonlijke behoeftes gegeven. Het heeft ook dialoog, verwachtingen en gedeelde beelden opgeleverd over de factoren die het succes van het team bepalen.

Verbinding, betere vergaderingen, feedback geven, leiden tot een vorm van samenwerking waarbij iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt en een grote betrokkenheid met elkaar. Conflicten worden niet vermeden, deze ‘horen erbij’ en hier wordt volwassen mee omgegaan. Zo wordt voortdurend gebouwd aan zelfvertrouwen, zowel op individueel als op teamniveau en wordt het werken aan resultaat een plezierige activiteit voor iedereen.

Ontwikkelsessies leiden soms tot ingrijpende keuzes. Een van de teamleden kwam na een van de bijeenkomsten tot de conclusie dat hij onvoldoende invulling kon geven aan zijn eigen behoeftes en heeft daarom gekozen voor een andere werkomgeving. Een dergelijke verandering heeft altijd impact op de groepsdynamiek. De aanpak van binnen naar buiten helpt het team om bij elke wisseling een nieuw lid in zijn midden op te nemen.

Dit is een gastblog van Geert Jan Beekes. Hij is HR Business Partner bij Enexis en heeft een passie voor talentontwikkeling en verandering. Geert-Jan werkt graag op het snijvlak van mens en organisatie en heeft zich bewezen in allerlei HR-projecten op het gebied van professionalisering, medewerkerstevredenheid en verandering.

Over de schrijver

Lumax Producties helpt teams, organisaties en netwerken met het verbeteren van de samenwerking. Hiervoor werken wij samen met partners in ons netwerk. Zij delen hun kennis en ervaring als gastblogger op deze website.

Geef je reactie:

Geef je reactie: