Tag overzicht voor " Organisatieontwikkeling "

Teams aan Zet: “Zonder storming geen (high) performing

Door Karin Tempelaar | Teamontwikkeling

Samenwerken in netwerken en vraagstukken multidisciplinair oplossen. Het gebeurt steeds vaker en op meer verschillende domeinen. Zonder altijd te weten ‘hoe het precies moet’. Bij de NHL Hogeschool in Leeuwarden krijgen teams de kans hiermee aan de slag te gaan in het programma ‘Teams aan Zet’. In deel 1 liet ik je kennismaken met zo’n team dat ‘aan zet’ kwam en samenwerkt over de grenzen van opleidingen heen. In deel 2 lees je meer over het programma ‘Teams aan Zet’. Je ontdekt bovendien hoe de teamfases verlopen en hoe dat proces bijdraagt aan organisatieontwikkeling.

Tot voor kort wisten veel medewerkers van de NHL Hogeschool in Leeuwarden niet bij welk team ze hoorden. Ze gaven hun lessen en vergaderden met collega’s zonder een thuisbasis in een team te hebben.

Nu komt dat niet meer voor: alle medewerkers maken op papier deel uit van een team. De uitdaging waar de NHL nu voor staat is om deze papieren werkelijkheid meer inhoud te geven. Om teams bewust samen te laten werken aan resultaat, om het gevoel ‘ergens bij te horen’ te vergroten en het teamgevoel te versterken. In sommige teams gaat dat vanzelf – het team uit deel 1 van deze serie is hiervan een voorbeeld – en in andere moet dat proces nog op gang komen.

Het programma ‘Teams aan Zet’ is hiervoor een belangrijk instrument. Het is ontwikkeld onder andere door Gerard Angenent, hoofd HRM van de NHL. Met hem en mijn collega Eric de Waard, specialist teamontwikkeling, praat ik over het belang van beweging en chaos, bottom-up-ontwikkelingen en de teamfases van Tuckman.

Lees verder

Leiderschap van de toekomst

Door Arjan Hamberg | Leiderschap

De essentiële ingrediënten van leiderschap, daar waren we naar op zoek. Door een vragenlijst en diverse gesprekken kregen we veel interessante antwoorden en praktijkervaringen van leidinggevenden en hun adviseurs. In dit artikel vat ik samen wat me is opgevallen in al deze reacties en wat volgens mij leiderschap van de toekomst inhoudt.

Ken je dat? Je hebt een paar jaar werkervaring, een goede opleiding en tijdens je werk wat managementtrainingen – of beter nog, cursussen leiderschapsvaardigheden – gevolgd. Het moment is vervolgens daar, het is 1 januari en hop, je bent manager, teamleider of afdelingshoofd.

Je noemt jezelf natuurlijk geen baas; honden hebben een baas zeg je lachend. “Jouw” medewerkers zien je natuurlijk ook niet als baas. Je bent dan wel leidinggevende maar het zit niet onze organisatiecultuur om te zeggen: “oké, jij bent de baas, ik volg jou.”

Een paar jaar later, je bent een aantal jaren leidinggevende en bent toe aan je volgende stap, een nieuwe afdeling of een stapje hoger in de hiërarchie. Je hebt cursussen gehad en coaching gekregen. Daarnaast is jouw wereld aan het veranderen, je moet een reorganisatie doorvoeren. Mensen krijgen andere plekken, worden ontslagen, diensten herschikt en een cultuurverandering doorgevoerd. Dit vraagt allemaal leiderschap en leiders. Dus je krijgt een nieuwe leidinggevende functie, per 1 juli (of 1 augustus). Leiderschapsprobleem opgelost?

Lees verder

Organisatie binnenste buiten – flip the boardroom

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Let’s flip the boardroom: laten we onze bestuurskamers en ivoren adviseurstorens eens binnenste buiten te keren.

We zijn zo gewend om te denken: ik weet het en zal jou eens uitleggen hoe het zit. We koesteren onze zorgvuldig ontwikkelde, verzamelde en gekoesterde kennis en vergeten dat deze door iedereen te vinden en te delen is. Het verspreiden van kennis is zo eenvoudig dat iedereen het kan en velen het ook doen.

Laten we dus maar stoppen met ons verzetten tegen deze ontwikkelingen en laten we mensen betrekken en de ruimte geven. In het onderwijs wordt hiermee al geëxperimenteerd, merkte ik onlangs tijdens een managementconferentie. Daar heet deze innovatie: flip the classroom.

Lees verder

Leiderschap vanuit flow en beweging

Door Gastblogger | Leiderschap

De versnippering van je aandacht leidt ook tot versnippering in jezelf. In dit artikel van gastblogger Peter Hoogeveen lees je hoe een paar principes uit Aikido zorgen voor leiderschap vanuit flow en verbinding.

Je staat op van je bureau en al lopende probeer je razendsnel een goede afweging te maken. Je hebt onverwacht een uur over, omdat een afspraak is uitgevallen. Het probleem is: er zijn minstens 4 dingen waar je die tijd mee kunt vullen en je hebt maar 1 uur. Wat ga je doen? De ontslagzaak voorbereiden die binnenkort dient, of de presentatie over het nieuwe talentprogramma maken? De aantekeningen over een gesprek met een medewerker en diens leidinggevende uitwerken of eerder naar huis om straks eindelijk weer eens naar de sportschool te kunnen gaan?

Al deze taken staan terecht op je to-dolijst. Het probleem is dat ze om een andere reden belangrijk zijn. Hoe weeg je nu deze belangen en maak je een keuze?

Wat je tot nu toe vaak deed, was maar gewoon toegeven aan wat het eerst voorbijkwam of het hardste zeurde. Dan gebeurde er in ieder geval iets, al merkte je soms achteraf dat je toch het verkeerde gekozen had. Heel soms zei je gewoon ‘nee’, maar ontdekte je dat je eigenlijk liever ‘ja’ had gezegd.

Op meerdere borden schaken

Beide manieren leiden tot een ongemakkelijk gevoel en geven je misschien zelfs stress, omdat je sommige zaken te weinig aandacht geeft. Hierin ben je niet de enige. In de steeds complexer wordende samenleving krijgen veel professionals en leidinggevenden hiermee te maken.

Je bent immers continu aan het ‘schaken op verschillende borden tegelijk’. Je moet je aandacht verdelen tussen het bijhouden van ontwikkelingen in de (arbeids)markt, het bepalen van de strategie voor je organisatie of project, het geven van richting en structuur aan de organisatie, het motiveren van medewerkers en het monitoren van resultaten. Het vraagt om continu schakelen tussen macro en micro.

Om snel te kunnen schakelen kun je niet alleen vertrouwen op je verstand, maar moet je ook een beroep doen op je intuïtie. Dat vraagt om een andere vorm van leiderschap en doet een appèl op leiders die ‘de mens’ als eenheid zien. Hoe ontwikkel je die nieuwe leider in jezelf?

Lees verder

Hoe maak ik van mijn bedrijf een waardegedreven organisatie?

Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie

Het boek De waarde(n) van mijn bedrijf – Zo verander of creëer ik een organisatiecultuur van Richard Barrett helpt je om deze vraag te beantwoorden. Je zou niet de eerste zijn die dat doet: honderden andere bedrijven in tientallen landen gingen je in de afgelopen decennia ook voor. En met succes, zoals blijkt uit de ervaringen van Durabrik en de testimonials in het boek en op de website van Richard Barrett.

Een eerder artikel over de ervaringen van Rachel De Rudder en Durabrik was voor mij de aanleiding om het boek van Barrett te lezen. Aan de ene kant gaat het redelijk snel: het boek bevat nog geen 200 pagina’s, waarvan bovendien veel ruimte wordt ingenomen door tabellen en figuren. Echt makkelijk was het toch ook weer niet door de hoge mate van abstractie en de complexiteit van de theorie.

In deze boekbespreking geef ik een korte samenvatting van de inhoud.

Lees verder