Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie
Wat hebben Eddy Wally, scherpe messen en vluchtelingen te maken met bezielde organisaties? Met een aantal prikkelende activiteiten delen Eric de Waard en ik onze inzichten en zetten je aan het denken.
Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie
Organisatiecultuur en cultuurverandering zijn lastige onderwerpen voor leidinggevenden en stafmedewerkers. Ze zijn niet even in een spreadsheet te vangen of op een andere manier ‘beet’ te pakken. Waar zit dat eigenlijk, organisatiecultuur? In hun boek ‘De corporate tribe’ geven Danielle Braun en Jitske Kramer antwoord op deze vraag vanuit hun vak, de culturele antropologie. Met begrippen als ‘ziel’, ‘overgangsritueel’ en ‘totem’ helpen ze organisatiecultuur en cultuurverandering hanteerbaar te maken. In dit artikel bespreek ik dit boek en haal ik er de belangrijkste tips uit.
Jaren geleden sprak ik een HR-medewerker die vrijwel alle HR-processen beschreef als een parcours waarin mensen ‘door hekjes’ moesten en al dan niet naar ‘het volgende hokje’ konden. Deze stafmedewerker werkte op dat moment bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), de overheidsinstantie die onder andere over de gevangenissen in Nederland gaat. Over hekjes en hokjes gesproken.
Dit voorbeeld laat zien hoe de ziel van DJI een plek had gekregen in het HR-jargon en hoe de cultuur van de gevangenis tot uitdrukking kwam in de organisatie van alledaagse werkzaamheden.
Kijken naar organisaties om de hoek alsof ze een stam zijn in een gebied ver weg, dat is wat corporate antropologen doen. En daarbij kijken ze vooral naar de dingen die tussen mensen gebeuren, de verhalen die mensen elkaar erover vertellen en de relaties die tussen (groepen) mensen ontstaan. Het boek ‘De corporate tribe’ van Danielle Braun en Jitske Kramer is een handleiding over corporate antropologie en een model om corporate antropologie te gebruiken bij cultuur- en organisatieverandering. Daarbij gaat managementspeak als interventie, transitie en positioneren hand in hand met antropologenjargon als tribe, verwantschapsystemen en overgangsrituelen.
Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie
In 2014 zijn er geen nieuwe blogs verschenen. In onderstaande blogpost verklaar ik deze stilte. Tegelijkertijd laat ik zien welke lessen Karin Tempelaar en ik in die periode geleerd hebben en wat ons meer dan ooit drijft in ons werk.
Het is nu iets meer dan een jaar geleden. Ik zat in de trein naar huis en kreeg het telefoontje dat we zo snel mogelijk naar het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam moesten omdat er zware vermoedens van leukemie waren bij onze jongste zoon.
Onderweg naar huis, na een paar mooie gesprekken die dag, zakte de grond onder mijn voeten vandaan. Die avond in het ziekenhuis kregen we van de dienstdoende kinderarts te horen dat onze zoon inderdaad leukemie had. Onmacht, angst, verdriet en misschien wel bovenal wanhoop vielen over Karin en mij heen.
Daar sta je dan, van het ene moment op het andere van de hemel de hel in gedonderd.
Er volgden maanden van behandelingen en al snel bleken de kuren aan te slaan en werd slecht nieuws steeds vaker ingeruild voor goed nieuws. Aan het begin van de zomervakantie waren de kuren voorbij en konden we beginnen met het opbouwen van een nieuw ‘normaal’ leven.
Door Eric de Waard | Leiderschap
Welk doel en verlangen heb je als manager of leidinggevende en wat betekent dat voor jouw positie in het team en de organisatie? Hoe combineer je leiderschap en verlangen? Ik ga in op deze vraag in aan de hand van een casus.
Een paar maanden geleden sprak ik een manager van een middelgrote onderneming en vroeg hem naar zijn doelstelling.
“Hm, het beste wat ik kan bereiken, is dat ik mezelf overbodig maak. Dan is mijn doel bereikt.”
“Okay…” zei ik, “… en wat heb je dan bereikt wanneer jijzelf overbodig bent.”
“Dan kan mijn team vooruit en halen de leden het beste uit zichzelf. Ze kunnen dan zonder dat ik er voortdurend bij ben hun werk doen en resultaten behalen.”
Ik gaf hem aan dat wanneer hij overbodig is hij er inderdaad niet meer bij zal zijn. Immers, een organisatie zal geen overbodige mensen in dienst nemen, laat staan behouden.
Door Karin Tempelaar | Communicatie
Het is makkelijk om rationeel te communiceren, veel makkelijker dan communiceren vanuit het hart. In dit artikel laat ik zien hoe je rationele communicatie combineert met zintuigelijke communicatie en communicatie vanuit het hart.
‘Werknemer wil wel andere baan, maar durft niet’ kopte P&O Actueel onlangs. Het bijbehorende artikel ging over de uitkomsten van onderzoek over de arbeidsmarkt. Uit de cijfers zou blijken dat 75% van de Nederlanders wel een andere baan zou willen maar het niet doet vanwege vast contract, baanzekerheid en/of salaris.
Veel onderzoeken brengen een paar (schokkende) cijfers. Daarover lees je een artikel waarin de conclusies met wat onderbouwing worden gepresenteerd en daarna ga je verder met je werk. Maar je kunt deze uitkomsten ook anders brengen, bijvoorbeeld zo:
Tel in je kantoortuin of op straat de mensen om je heen: 1, 2, 3, 4. En stel je dan voor dat de nummers 1 t/m 3 allemaal een ketting aan hun been hebben en daaraan een ijzeren bal met het woord ‘mijn baan’ erop. Zie deze mannen en vrouwen strompelen en hoor het schuiven van die loodzware bal. De nummers 4 lopen er losjes tussendoor, af en toe huppelend over een ketting die in de weg zit. Stel je dit tafereel voor en voel wat dat met je doet.
Deze voorstelling verschilt op twee punten van die uit de eerste alinea:
Deze combinatie van feiten, waarnemingen en emoties spreekt vanuit hoofd, handen en hart. Dat zorgt voor meer betrokkenheid en verbondenheid met anderen, wat gezien de uitkomsten van het genoemde onderzoek broodnodig is in veel organisaties. Daarom laat deze blogpost zien hoe het werk, communicatie vanuit hoofd, handen en (vooral) hart.