Systemisch werk in organisaties (2): plek

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Systemisch werk in organisaties (2): plek - organisatiecultuur, positie in organisatie - Lumax Producties

Systemisch werk in organisaties gaat uit van 3 basisprincipes. In dit artikel ga ik in op het tweede principe: plek. Aan de hand van praktische voorbeelden ga ik in op hiërarchie en rangorde, je eigen plek en die van de ander.

De mensen die deel uitmaken van een groep, hebben niet alleen een onderlinge binding, maar ook een eigen plek. Dat is de tweede voorwaarde of wet van systemisch werk in organisaties.

De eerste gastblog over systemisch kijken naar organisaties – binding – maakt duidelijk dat alles en iedereen gezien wordt en niet ongezien mag verdwijnen. Daarnaast gaat het erom dat iedereen op de juiste plek zit en daar gezien wordt. Of het nu in je familie is, in de vereniging waarvan je lid bent of in de onderneming waar je werkt of waaraan je leiding geeft.

Dit artikel gaat daarom in op:

  • de hiërarchie van de organisatie
  • de rangorde tussen gelijken
  • de plek van een ander innemen

Hierbij komt ook de duiding vanuit systemisch perspectief aan bod van problemen en negatieve dynamieken die te maken hebben met plek en rangorde. Deze duiding helpt vervolgens de oplossingsrichting te bepalen.

Plek in de hiërarchie

Wanneer een leidinggevende zegt: “die zal ik eens even op zijn plek zetten”, dan pleegt hij op dat moment een systemische interventie. Niet op de meest effectieve manier overigens, al was hij het zich waarschijnlijk niet bewust.

De interventie is niet effectief omdat het op een straffende toon gezegd wordt. Onder dát wat in woorden gezegd wordt ligt meestal ook de intentie van gedrag. Dat is met deze woorden “aanvallend” en dat is in systemisch opzicht niet constructief.

De wens van de leidinggevende is wel positief, immers wil hij er mee zeggen dat hij de baas is en dat de ondergeschikte van zijn plek is gegaan: dat hij iets doet dat niet bij zijn functie past, iets waarvoor hij niet is aangesteld, niet voor wordt betaald en niet op beoordeeld zal worden.

Andersom kan natuurlijk ook, een lagere in rang die zijn meerdere op zijn plek wil zetten, dan is het sprake van subordinatie en dat is een destructieve dynamiek. Immers is een lagere in rang niet de persoon die zijn leidinggevende vertelt wat te doen. Populair gezegd is dat naar boven delegeren, en daar komt in de praktijk niet veel goeds van. In het gezin is het immers ook niet de bedoeling dat de kinderen tegen de ouders zeggen wat ze wel en niet moeten doen.

Andere vormen van plek innemen

Plek innemen doe je niet alleen ten opzichte van je meerdere of ondergeschikte. Je neemt die ook in tussen je gelijken op basis van dienstverband, leeftijd, opleiding, competenties, et cetera. Alles heeft een bepaalde rangorde en dat is waar het bij plek om gaat.

Belangrijk is dat eenieder zijn eigen plek inneemt in de rangorde, alleen dan kan de organisatie een evenwicht hebben en stabiel groeien.

Insubordinatie, aanmatigend gedrag, vadertje en moedertje spelen

Wat we vaak zien gebeuren in organisaties is dat de niet ingenomen plek van de leidinggevende wordt opgevuld door een lagere in rang. Dit is een aangeleerde beweging van mensen die we kennen vanuit het familiesysteem.

Wanneer in een familie of gezin de rol van moeder of vader niet wordt ingenomen door de ouders, dan neemt het kind een deel van de verantwoordelijkheid op zich. Het kind gaat de ‘last’ van die ouder dragen. We kennen dit vast wel vanuit onze eigen omgeving of misschien zelfs wel vanuit ons eigen gezin van herkomst.

Dat gebeurt dus ook in bedrijven. Als ik dit voorbeeld noem in een zakelijke setting dan roept iedereen direct dat het niet de rol van het kind is om te zorgen voor de ouder. En misschien was jij het er ook mee eens toen je het hier las.

Als we dan in die zakelijke setting het organisatieschema op tafel leggen, komen al vrij snel de voorbeelden van ”kinderen” die lasten van hun “ouders” dragen naar voren. Het zijn de medewerkers die verantwoordelijkheden van hun leidinggevenden op zich nemen, taken uitvoeren die niet bij hun functie horen maar bij die van hun manager of collega.

En als je zo’n medewerker vraagt waarom hij dat doet dan zal deze je misschien zeggen: “als ik het niet doe dan draait de boel in de soep”. Misschien heeft hij daar wel gelijk in, het is alleen niet aan hém.

Het gedrag dat hij vertoont noemen we aanmatigend, de medewerker maakt zich met zijn gedrag groter dan hij is. Het is als een soort vader en moeder spelen terwijl je de volwassenheid nog niet hebt bereikt om de verantwoordelijkheden die daarbij horen te dragen.

We kennen vast ook wel het voorbeeld van de jonge high potential. Hij die als veelbelovend binnengehaald wordt en al snel ‘zijn plek’ inneemt als leidinggevende. Op basis van hiërarchie kan hij dat zeker doen, alleen dient er ook rekening gehouden te worden met dat wat al is, met dat wat anderen vóór hem gedaan hebben en met dat wat de medewerkers die al langer in dienst zijn gedaan hebben. Wanneer de jonge manager uitsluitend op basis van hiërarchie zijn plek inneemt, zal dat leiden tot frustratie in de organisatie. Hij raakt uit verbinding en zal niet slagen in het verwezenlijken van zijn, overigens goeie, plannen.

Helpen mag…

Begrijp me goed, wanneer een medewerker soms taken van de manager overneemt omdat de manager er niet is of omdat de medewerker een soort adjunct-functie vervult of eerste assistent is van… , dan is er niets aan de hand. En ook waarschuwen dat dingen niet goed gaan en dat daar iets aan gedaan moet worden, is oké. Ook het geleidelijk overnemen van verantwoordelijkheden als onderdeel van een loopbaanontwikkeltraject is prima en kan versterkend werken. Maar dit alles moet gebeuren onder leiding en eindverantwoordelijkheid van de leidinggevende.

De stoel van de manager is niet die van de medewerker, daar moet hij dan ook niet op gaan zitten. Je ging vroeger immers ook niet op de stoel van je vader of van je grootvader zitten.

Zorgen voor mag niet…

Het is niet juist wanneer de medewerker taken en verantwoordelijkheden op zich neemt, omdat zijn meerdere dat niet doet. Wat er dan eigenlijk gebeurt is dat de medewerker voor de leidinggevende gaat zorgen. Dat lijkt op het kind dat voor zijn ouders gaat zorgen omdat het anders zijn eigen veilige omgeving verliest. Deze vergelijking geeft aan dat een dergelijke situatie niet goed is.

Er is maar één plek voor alles en iedereen

Daarbij is het niet mogelijk om op meer dan één plek te staan.

Ik oefenen wel eens met ‘plek’ in een groep. Ik leg dan twee papiertjes of plastic ankerplaatsen aan als ‘de plek’ en vraag aan twee mensen om ieder op een plek te staan.

Op het moment dat ze de plek naast zich willen innemen wordt duidelijk wat  bedoeld wordt met plek in systemisch opzicht. Er is maar ruimte voor 1 persoon op iedere plek. Die moet hij dan wel innemen. En als jij de plek van de ander inneemt, verlies je je eigen plek. Want die wordt door iemand anders ingenomen.

Een plek neem je ook zélf in. Je kunt een functie aangeboden krijgen in een bedrijf, maar je bent zélf verantwoordelijk voor het ook daadwerkelijk innemen van die plek. Dat kan niemand anders voor je doen.

Nu je dit gelezen hebt zul je ook begrijpen hoe ik soms verwonderd kan kijken naar zaken als ‘collegiaal bestuur’ en ‘zelfsturende teams’. Ik ben er zeker niet op tegen, ik ben wel benieuwd of er voor iedereen een eigen plek is en of die wordt ingenomen.

Symptomen van onjuiste plek en rangorde

Wanneer herken je nu dat er mogelijk iets speelt op het gebied van ‘plek’ in jouw organisatie? Vanuit het voorgaande is een aantal mogelijke situaties te noemen waar sprake is van een onjuiste rangorde, van het niet innemen van de eigen plek:

  • het ‘manusje van alles’, de medewerker die meer verantwoordelijkheden op zich neemt dan bij zijn functie en rol horen
  • het ‘schip dat de wal keert’, de medewerker die overal op tegen is en zijn eigen gang gaat
  • de (nieuwe) manager die voortvarend te werk gaat, maar geen acceptatie van zijn medewerkers krijgt
  • verzuim met klachten van stress en overspanning (balans werk-privé)
  • het structureel niet halen van deadlines
  • verloop als gevolg van motivatieproblemen (10% van de medewerkers die vertrekken doen dat omdat ze niet tevreden zijn met de leiding die ze krijgen)
  • het niet aanspreken op ongewenst gedrag door leidinggevenden

De helende beweging naar de oplossing

Wat zijn nu maatregelen om ervoor te zorgen dat iedereen en alles een eigen plek inneemt binnen de organisatie, de juiste plek.

Geef iedereen een eigen plek

Het is al eerder gezegd, het organisatieschema van de onderneming is leidraad voor een eerste analyse. Daarin staat namelijk formeel wie welke plek inneemt. Belangrijk is te onderzoeken of dit nog aansluit op de werkelijke gang van zaken in de organisatie.

Dat lijkt theoretisch maar is van groot belang. Het schema heeft namelijk tot doel: iedereen een plek geven binnen de organisatie met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Als later blijkt dat door wat voor reden dan ook het schema niet meer actueel is, dan is er kennelijk iets veranderd, er is kennelijk een aanpassing geweest in de organisatie. Het gevaar van een significant afwijkende informele organisatiestructuur is dat de onderneming stuurloos wordt.

Belangrijk is dat iedereen weet waar hij staat, wat zijn plek is. Alleen dan kan men ook echt zijn plek innemen.

Formaliseer verhoudingen

Het is essentieel dat leidinggevenden ook leiding geven en dat ondergeschikten de leiding die ze krijgen ook aannemen. In veel organisaties is de formele organisatiestructuur een verwerpelijk instituut geworden dat met macht wordt geassocieerd. Dit leidt vaak tot een destructieve dynamiek waarbij mensen uitgenodigd worden van hun plek af te gaan en de eigen plek niet meer innemen. Wie is hier de baas?

“Nee, hier houden we het lekker informeel”, een levensgevaarlijke uitspraak voor een succesvolle onderneming, want voor je het weet gaan de mensen die uitspraak léven, en dan zijn de rapen gaar.

In opstellingen laat ik de representant van de ondergeschikte wel tegen de representant van de leidinggevende zeggen “jij bent de baas, jij bepaalt hoe het hier gaat.”

En als het echt moet, bij de “vastbijtertjes” zal ik maar ik zeggen: “Ik ben hier om jou te dienen.” Da’s een zware uitspraak die misschien religieus of ongepast overkomt. Maar op zielsniveau, op de laag van het systemische geweten, heeft het de uitwerking die nodig is om de medewerker weer zijn eigen plek in te laten nemen. Het is in essentie waar het om gaat, zonder te romantiseren hoe veel beter we niet zouden kunnen samenwerken als we allemaal gelijk zijn. Ik geloof daar niet in!

Leiden en dienen, termen die inmiddels taboe zijn geworden in het Nederlandse bedrijfsleven waar polderen meer tot de norm is gaan behoren. Het heeft alles te maken met richting geven aan het bedrijf, aan het realiseren van de doelstelling.

Dit klinkt hard en sommigen zullen misschien wel zeggen onpersoonlijk. Ik denk dat wanneer je hard op de inhoud bent je voldoende ruimte hebt om zacht op de persoon te zijn, met respect voor iedereen, voor wie hij is en voor wat hij doet.

Communiceer

Communicatie is een beweging die voor veel problemen een oplossing biedt. In het geval van ‘plek’ maakt communicatie verwachtingen helder, de verwachtingen die je hebt naar je directie, je leidinggevenden, je medewerkers.

Dat is geen eenrichtingsverkeer, communiceren is zenden en ontvangen. Wanneer je dan naar die ‘uitzending’ kijkt is het belangrijk te herkennen of de plekken nog goed ingenomen zijn en of alles een plek heeft.

Consequenties van plek en rangorde

In organisaties is het belangrijk te weten wie welke plek heeft, welke verantwoordelijkheden daarbij horen en welke bevoegdheden. Vervolgens is het noodzaak dat alles en iedereen zijn eigen plek inneemt, in de juiste rangorde.

Het kan niet zo zijn dat kinderen in een gezin de rol van de ouders op zich nemen. Dat is in bedrijven niet anders.

Binnen dit kader is het mogelijk om met respect voor ieders plek, ieders verantwoordelijkheid en ieders wensen daarin doelstellingen te realiseren. Dat betekent ook aanspreken op ‘plek’, op gedrag.

Over deze serie: Dit artikel is het tweede in een serie artikelen over systemisch werken in organisaties. Het is eerder verschenen op Dewaardcoaching’ s blog. De overige delen:

Systemisch werk in organisaties (1): binding – over de interactie en energie tussen de mensen in een groep/systeem
Systemisch werk in organisaties (3): evenwicht in geven en nemen – over evenwichtige verbindingen en onbalans in het systeem

Over de schrijver

Eric de Waard begeleidt organisaties, ondernemers, professionals en particulieren bij vraagstukken die gaan over ondernemen, werk en leven. Als associate van Lumax Producties is hij ondermeer betrokken bij programma's voor teamontwikkeling en leiderschap.

Geef je reactie:

Geef je reactie: