Systemisch werk in organisaties (3): evenwicht in geven en nemen

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Systemisch werk in organisaties (3): evenwicht in geven en nemen - teamvorming, mens & organisatie - Lumax Producties

Systemisch werk in organisaties gaat uit van 3 basisprincipes. In dit artikel ga ik in op het laatste principe: evenwicht in geven en nemen. Aan de hand van praktische voorbeelden laat ik zien hoe dit te maken heeft met bijvoorbeeld salaris, pensioen of werktijden.

Wanneer je een werknemer in dienst neemt, worden allerlei afspraken gemaakt in het kader van geven en nemen. Je spreekt een salaris, een pensioenregeling, en mogelijk een onkostenvergoeding af en wellicht stel je een bedrijfsauto ter beschikking. Al deze emolumenten komen in de onderhandelingen tegenover de inzet van de werknemer te staan.

Als dat goed voelt aan beide kanten, wordt de verbintenis aangegaan om met elkaar aan de slag te gaan. Er is sprake van balans in geven en nemen door de afspraken die gemaakt zijn en alles lijkt in orde. Boter bij de vis, zo noemen we dat.

Dit is een situatie waarin de 3e wet of voorwaarde van systemisch werk in organisaties van belang is: het evenwicht in geven en nemen.

Dit artikel gaat in op de kwaliteit van dit evenwicht in relatie tot het systeem en op mogelijke onbalans. Systemische interventies die geven en nemen (beter) in balans kunnen brengen, komen aan het eind aan bod.

Vertrouwen, flexibiliteit en elasticiteit

Wanneer je je verbindt tegenover de ander, in welk vorm dan ook, dan verwacht je dat de ander daar iets voor terug doet. Als die ander dat doet, ontstaat er weer evenwicht, een balans tussen dat wat je gegeven hebt en wat je kreeg. Dat die balans niet aan het einde van elke dag in evenwicht is mag duidelijk zijn: je betaalt een salaris niet per dag uit.

“Ik doe vandaag een klus en daar hoef ik vandaag niet direct iets voor terug te hebben”, dat mag ook morgen of volgende week of aan het einde van de ……

Er komt dan ook vertrouwen bij kijken dat de balans in evenwicht komt. Dat noem ik flexibiliteit en elasticiteit. Je hebt vertrouwen dat de balans zich herstelt en je bent elastisch genoeg om te verdragen dat dat enige tijd neemt.

Wanneer iemand zegt “ik doe al genoeg, nu is het welletjes, genoeg nu!!” dan is er mogelijk sprake van onbalans. Dat uit zich in minder vertrouwen of minder flexibiliteit of elasticiteit. Er treedt spanning, verharding en boosheid op. We noemen dat ook wel stress.

Helder contract of onbewust verlangen

Hoe weet je nu wat je van elkaar kunt en mag verwachten? Een eenvoudig antwoord op deze vraag is natuurlijk het te vragen aan elkaar, maar daarmee is de zaak in veel gevallen niet helder. In geven en nemen zitten twee bewegingen, de een is van jou uit en de ander is naar jou toe.

Onder alle acties die wij ondernemen ligt een verlangen en een intentie. Die twee liggen ook onder elk contract dat we met elkaar sluiten en soms ook in het contract dat je met jezelf sluit…

Belangrijk is dan ook te weten wat je verlangen is. Daarbij vergeten we vaak dat er meerdere soorten van verlangen zijn: het materiële verlangen en het immateriële verlangen.

Contract en materieel verlangen

Bij een werknemer die onderhandelt over salaris bijvoorbeeld, is het materiële verlangen veelal ingegeven door de hoeveelheid geld die hij nodig heeft om te leven. Preciezer gezegd: de hoeveelheid geld die hij nodig heeft om de gekozen levensstijl te  bekostigen.

Dat is snel uitgerekend. Hij gaat er een avondje voor zitten en telt alle maandelijkse rekeningen op. Daarbij komt nog het spaarbedrag dat nodig is om tegenvallers op te vangen of om andere materiële wensen in vervulling te laten gaan. En natuurlijk kijkt ‘ie ook nog even of dat wat hij vraagt ‘marktconform’ is.

Je zou dit een helder contract kunnen noemen: ik heb dit nodig en wil er dat voor geven in uren, in hoeveelheden werk en noem maar op.

Dit verlangen leren we bij onszelf kennen als we onze eerste baan zoeken. Of misschien al wanneer we ons eerste zakgeld krijgen en daarover onderhandelen.

Maar we vergeten dat er een ander verlangen is, een verlangen dat al ontstaat bij het ontstaan van ons als mens. Dat is het primaire verlangen van erbij horen, welkom zijn in de wereld waarin we worden geboren, erbij mogen horen.

Contract en immaterieel verlangen

Hier wordt het al wat complexer. Je immaterieel verlangen laat zich namelijk niet zo makkelijk in bedragen uitdrukken. Het is het verlangen gezien te worden door de ander, erkend te worden en waardering te krijgen voor wie je bent van de mensen om je heen, van de mensen die jij belangrijk vindt en waar jij graag bij wilt horen en welkom wilt zijn.

Dit verlangen komt vaak niet ter sprake in een sollicitatiegesprek. Onterecht, immers neem je als werkgever niet de werknemer aan als optelsom van competenties en vaardigheden. In eerste instantie verbind je je als organisatie met een mens.

En wanneer ergens in het leven van een mens dat immaterieel verlangen niet is ingevuld, dan blijft het knagen. Hij blijft op zoek naar invulling van dat verlangen op alle plekken waar hij komt. En de mens is een belangrijk deel van zijn leven op het werk…

Voor de werkgever is het dan ook belangrijk te weten of er een verlangen bij de medewerkers is dat verdergaat dan het materieel verlangen. Een psychologisch onderzoek, veelal onderdeel van de selectieprocedure, kan hier enig inzicht in geven. Maar niet alle assessoren en assessment programma’s zijn in staat om volledige klaarheid te verschaffen. Bovendien wordt niet elke medewerker op deze wijze getest bij aanname.

Symptomen van onbalans in geven en nemen

De dynamiek van onbalans in geven en nemen kan zich uiten in bijvoorbeeld de volgende symptomen:

  • spanningen en klagen op de werkvloer
  • veel werk mee naar huis nemen
  • het niet opnemen van vakantiedagen
  • hoog verzuim
  • structureel overwerken
  • pleasen door de werknemer
  • geen “nee” zeggen
  • burn out

Analyse van contract en verlangen

Belangrijk is het om als werkgever en werknemer van elkaar te weten of het contract dat onder de samenwerking of het dienstverband ligt helder is. Zijn alle verlangens bekend die ten grondslag liggen aan dat contract? En zijn de verlangens ook reëel, kunnen werkgever en werknemer daaraan voldoen en willen zij daaraan voldoen?

Het is naar mijn overtuiging de verantwoordelijkheid van de werkgever om aandacht te geven aan deze helderheid. De afhankelijkheid van de medewerker is groter dan die van de werkgever en vanuit die verhouding dient de werkgever hier dan ook aandacht aan te geven.

Natuurlijk heeft ook de werknemer zijn eigen verantwoordelijkheid, en in het nemen daarvan wordt deze nogal eens geremd door het onderliggende verlangen. Veelal doet de werknemer er nog een schepje bovenop om alsnog die erkenning, die waardering te krijgen die hij zo gemist heeft. Een gemis waar hij zich misschien nog niet van bewust is.

Het kind dat in zijn gezin van herkomst niet die erkenning heeft gekregen is gewend om méér te doen, méér dan goed is voor hemzelf om alsnog erkenning en waardering te krijgen. Het zijn de ‘gevers’ die zelf zichzelf (weg)geven in hun werk om maar die erkenning te krijgen. Die ze overigens zelden zullen mogen ontvangen door harder te werken, door nog meer te geven.

Bewustwording leidt tot inzicht en inzicht leidt tot wijsheid

Wanneer een of meer van de genoemde symptomen zich voordoen in een organisatie, in een team of op een afdeling is het belangrijk er naar te kijken, er aandacht aan te geven.

Enkele praktische en ook preventieve maatregelen zijn:

  • zorg dat medewerkers niet structureel overwerken;
  • werk mee naar huis nemen kan af en toe nodig zijn maar is geen part of the job;
  • laat werknemers vakantiedagen niet opsparen, want deze dagen zijn belangrijk om energie op te doen, om weer volledig beschikbaar te zijn voor de onderneming.
    (Uitzondering: werknemers kunnen natuurlijk wel vakantiedagen sparen voor een speciale gebeurtenis of sabbatical, maar daar moet dan wel een afspraak over gemaakt zijn.)

Een persoonlijk gesprek zonder alle zakelijke aspecten met een medewerker kan daarbij verhelderend werken. Tijdens zo’n ‘met-de-benen-op-tafel’-gesprek kun je echt naar elkaar luisteren en hoor je als werkgever hoe de werknemer zich voelt. Je ontdekt of er mogelijk een primair verlangen is dat niet vervuld kan worden door de onderneming.

Soms kan het ook helpen een interne of externe vertrouwenspersoon in te schakelen. Deze persoon kan samen met werknemer op zoek gaan naar wat er werkelijk aan onvervuld verlangen is en hoe dat op een andere wijze kan worden vervuld.

Of niet…!

Soms kan een verlangen zo groot zijn dat het eenvoudigweg niet mogelijk is het te vervullen. We noemen dat een gemis. En dat gemis nemen is dan wat de werknemer te doen heeft. De begeleiding daarbij is mijns inziens niet aan de werkgever, al kan die wel faciliteren door een coach in te schakelen of budget geven voor begeleiding. Het is dan aan de werknemer om weer balans te krijgen in zijn leven en werk.

Communiceren over verlangens

Belangrijk is dat werkgever en werknemer bij aanvang van het dienstverband heldere afspraken maken over dat wat wederzijds van elkaar verwacht wordt en kan worden. Een verlangen dat niet door de werkgever kan worden ingevuld, omdat het in de persoonlijke sfeer van werknemer ligt, leidt tot een onbalans in geven en nemen. Het uiteindelijk risico hiervan is een verstoorde relatie tussen werkgever en werknemer.

Ook belangrijk is om regelmatig ‘de klokken gelijk te zetten’ en te zien of dat wat wederzijds geleverd wordt, voldoende is voor beide partijen. Kijk als werkgever of er sprake kan zijn van een onbalans doordat een werknemer teveel doet, dat hij structureel méér geeft dan uit hoofde van het contract dat je met hem hebt verwacht kan worden.

Wanneer je signalen krijgt van onbalans in geven en nemen, dan is het belangrijk een vertrouwenspersoon of extern begeleider in te schakelen die de werknemer kan begeleiden in het herstellen van dit evenwicht.

Over deze serie: Dit artikel is het derde in een serie artikelen over systemisch werk in organisaties. Het is eerder verschenen op Dewaardcoaching’ s blog. De overige delen:

Systemisch werk in organisaties (1): Binding – over de interactie en energie tussen de mensen in een groep/systeem
Systemisch werk in organisaties (2): Plek – over de onderlinge rangorde in het systeem

Over de schrijver

Eric de Waard begeleidt organisaties, ondernemers, professionals en particulieren bij vraagstukken die gaan over ondernemen, werk en leven. Als associate van Lumax Producties is hij ondermeer betrokken bij programma's voor teamontwikkeling en leiderschap.

Geef je reactie:

Geef je reactie: