Systemisch werk in organisaties (1): binding

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Systemisch werk in organisaties (1): binding - organisatiecultuur, teamvorming - Lumax Producties

Systemisch werk in organisaties gaat uit van 3 basisprincipes. In dit artikel ga ik in op het eerste principe: binding. Aan de hand van praktische voorbeelden ga ik in op erbij horen en uitsluiting, en hoe mensen zich door interactie met anderen zich met elkaar verbinden.

Elke groep mensen is een levend systeem, dat is het uitgangspunt van systemisch werk. Dit systeem beschikt over een eigen bewustzijn dat vaak buiten ons bewuste waarnemen omgaat. Dit systemisch bewustzijn zorgt ervoor dat aan bepaalde wetten wordt voldaan waardoor het systeem in balans blijft of naar een nieuw evenwicht kan zoeken. In organisaties is dit evenwicht nodig om het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstelling, het ondernemingsplan of budget mogelijk te maken.

Deze serie artikelen geeft praktijkvoorbeelden en een handzaam theoretisch kader over de systemische wetten of voorwaarden die een natuurlijk evenwicht bevorderen. Elk artikel gaat in op 1 van deze voorwaarden:

  • Binding
  • Plek
  • Evenwicht in geven en nemen

Wanneer aan deze voorwaarden niet wordt voldaan ontstaat een destructieve dynamiek in het systeem, wat de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen in gevaar brengt. In extreme gevallen leidt dit tot het faillissement van de onderneming.

Binding

De wet of voorwaarde ‘binding’ gaat over

  • Erbij horen
  • Uitsluiting

Belangrijk is dat de leden van een systeem, de leiding en medewerkers van een organisatie, binding hebben met de organisatie waartoe ze behoren.

Mensen zijn voortdurend in interactie met elkaar, bewust en onbewust, en zij wisselen daarmee ook energie uit. Ze verbinden zich met elkaar en met de organisatie door het uitwisselen van deze energie.

Erbij horen

Mensen stralen iets uit en daar waar iets wordt uitgestraald wordt ook iets ontvangen, dat is interactie en (ver)binding.

Soms hoor je zeggen “zijn geest waart nog rond door het gebouw” als er gesproken wordt over de oprichter van een bedrijf of een (groot) leider van de onderneming.

Wanneer iemand uit de organisatie “verdwijnt” en er niet goed afscheid van hem genomen wordt, dan blijft de connectie tussen hem en het systeem in stand. Dat betekent dat er nog steeds energie uitgewisseld wordt tussen de vertrokken persoon en hen die achterblijven.

Mensen blijven loyaal aan een manager die op non-actief wordt gezet. Ze kunnen zelfs loyaal blijven aan de frauderende manager die op heterdaad betrapt wordt en, op staande voet ontslagen, nog amper tijd heeft zijn tas in te pakken voor hij het gebouw wordt uitgezet door de beveiliging.

Uitsluiting

Het niet goed ontbinden leidt tot uitsluiting in systemisch opzicht. Iemand wordt zijn plek ontzegd in het systeem, terwijl er wel nog een loyaliteit naar deze persoon is vanuit de achterblijvers, er is nog energie op hem gericht. Symptomen van een dergelijke destructieve dynamiek zijn

  • Hoog verzuim en verloop
  • Slechte motivatie en prestatie
  • Weerstand naar management en bedrijfsdirectie
  • Telkens niet succesvol invullen van management en leidinggevende posities
  • Fraude en diefstal

Uitspraken als “dit bedrijf is ziek”, “vroeger ging het beter”, “toen we nog een goede leiding hadden” en “ik benieuwd hoe lang hij het volhoudt” zijn bijvoorbeeld uitspraken die horen bij een destructieve dynamiek die zijn oorsprong vindt in een verstoorde binding en in uitsluiting.

Zo is het niet alleen wanneer mensen de organisatie verlaten. Ook bij overplaatsing naar een andere plek binnen dezelfde organisatie, een andere afdeling of team kan uitsluiting ontstaan. Op meerdere plekken binnen de organisatie is er immers sprake van een systeem en binnen elk van deze subsystemen kan er sprake zijn van uitsluiting. Afdelingen en teams zijn systemen op zich en vormen samen het systeem van de onderneming. Belangrijk is dan ook te onderkennen dat er sprake kan zijn van uitsluiting zonder dat iemand de onderneming verlaat.

Wanneer een manager van een verlieslatende divisie “gepromoveerd” wordt naar een adviserende rol naast de top van de onderneming kan er sprak zijn van uitsluiting. Zijn plek in de divisie waaraan hij leiding gaf wordt hem ontnomen en de loyaliteit van de medewerkers binnen die divisie kan gericht blijven op de manager die weggaat.

Binding en loyaliteit

Het gaat niet altijd om mensen wanneer er een destructieve dynamiek ontstaat vanuit uitsluiting. Het is ook mogelijk dat een ingrijpende gebeurtenis de energie van medewerkers blijft trekken en daarmee de symptomen van uitsluiting zichtbaar en merkbaar worden.

  • Een faillissement kan zelfs na de doorstart van de onderneming de loyaliteit van medewerkers opeisen, ze blijven dan verbonden met het failliete bedrijf en zijn niet in staat zich volledig te verbinden met het nieuwe.
  • De “verdwenen” onderneming na een fusie kan een gelijk effect hebben. Wanneer de ondernemingen A en B samengaan onder de naam C dan dient bijvoorbeeld afscheid genomen te worden van zowel onderneming A als B. Daarna kunnen de medewerkers van zowel A als B energetisch en systemisch in dienst treden van onderneming C. Voorbeelden van afdelingen en teams die samengevoegd worden spreken in het verlengde hiervan voor zich.
  • Andere voorbeelden zijn de slachtoffers van een noodlottige gebeurtenis: een bedrijfsongeval, een brand in een fabriek of een overval waarbij medewerkers van het leven beroofd werden.

Een collega van me vertelde over een ervaring in een opstelling die hij bijwoonde. Het bedrijf in casu was opgericht nadat de oprichter en directeur betrokken was bij een reddingsoperatie. Hij vervoerde hulpmiddelen en startte naderhand een transportbedrijf. De oprichting van het bedrijf was te danken aan de slachtoffers van de ramp. Pas nadat die geëerd en erkend werden, kon het bedrijf floreren onder de leiding van de zoon van de oprichter.

De destructieve dynamiek kwam aan het licht, nadat de oprichter zijn bedrijf had overgedragen aan zijn zoon. Daarmee verbrak hij onbewust de energetische band met de oorsprong zonder er uitdrukkelijk erkenning aan te geven.

Helende beweging naar oplossing

Hoe kun je dit nu voorkomen en hoe kun je een destructieve bindingsdynamiek ombuigen naar een constructieve?

Voorkomen is beter…

Iedere medewerker en ieder teamlid neemt een plek in het systeem in. Het is belangrijk dat deze plek hem niet zonder meer wordt ontnomen. Dat doe je door:

  • een dankwoord of een andere vorm van erkenning bij het afscheid van een medewerker of manager, zodat je zichtbaar maakt voor wat hij voor de organisatie heeft betekend. Ook de manager van de verlieslatende divisie die hiervoor beschreven werd en die een “promotie” krijgt naar een adviserende rol naast de hoogste leiding dient erkend te worden voor alles wat hij heeft gedaan, ook al leidden sommige acties tot een verlieslatende divisie…
    In het geval van de manager die vanuit een verlieslatende divisie wordt gepromoveerd naar een plek waar hij geen invloed meer heeft op de divisie dient hem, ondanks alles wat niet goed gegaan is, erkenning te worden gegeven voor wat hij gedaan heeft en voor wat hij betekend heeft voor de divisie. En dus geldt ook in een conflictsituatie dat het past de ontslagen medewerker of overgeplaatste manager te erkennen voor wat hij, vóórdat de conflictsituatie ontstond, voor de organisatie heeft betekend en hem te bedanken voor alles wat hij voor de organisatie heeft gedaan;
  • een geschenk namens de directie en de medewerkers, of een afscheidsritueel in de vorm van een receptie of feestelijk diner. Op dat moment wordt de verbinding met de vertrekkende medewerker officieel en formeel verbroken en kan het systeem zonder de vertrokken persoon een nieuw evenwicht vinden;
  • een buste of portret van de oprichter op een prominente plek in het bedrijf: de entree, vergaderzaal of kantine. Natuurlijk is dat een gebaar dat niet past bij elk afscheid van een medewerker, manager of directeur. Dat zou het bedrijf doen veranderen in een portrettengalerij;
  • een ander passend ritueel. Wanneer er sprake is van ingrijpende gebeurtenissen, zoals fusie of reorganisatie, dient erkenning gegeven te worden aan dat wat achtergelaten wordt: de oude onderneming, de voormalige teams die opgaan in één nieuw team, de oude doelstelling van de onderneming, de reden van oprichting (denk aan de slachtoffers van de ramp).

… en genezen kan ook

Het kan zijn dat een vertrek al eerder heeft plaatsgevonden dan dat de dynamiek van uitsluiting (h)erkend wordt, bijvoorbeeld aan de hand van de reeds beschreven symptomen. Een afscheidsreceptie of geschenk kan dan vaak niet meer geregeld worden.

In dergelijke situaties is het belangrijk een manier te vinden die alsnog betekenis geeft aan de waardering voor de reeds (lang) vertrokken persoon of erkenning geeft aan de ingrijpende gebeurtenis.

Ik heb al meerdere situaties ervaren waarin alsnog op een effectieve manier “afscheid” genomen kon worden en waarbij de organisatie zich daarna positief ontwikkelde en verzuim en verloop percentages terugliepen, de nieuwe manager zijn plek kon innemen en minder weerstand ervoer bij zijn team en de winstgevendheid van de onderneming zich weer herstelde.

Het belang van binding

Uitsluiting leidt ertoe dat mensen en gebeurtenissen die formeel geen onderdeel meer zijn van de organisatie, wel degelijk systemisch en energetisch een invloedrijk onderdeel vormen van het bedrijf.

Binding is dus van groot belang in een organisatie om de interactie tussen mensen in de organisatie te laten stromen en de energie niet te laten wegvloeien in loyaliteiten naar buitengesloten en achtergelaten personen of zaken.

Over deze serie: Dit artikel is het eerste in een serie artikelen over systemisch werken in organisaties. Het is eerder verschenen op Dewaardcoaching’ s blog. De overige delen:

Systemisch werk in organisaties (2): plek – over de onderlinge rangorde in het systeem
Systemisch werk in organisaties (3): evenwicht in geven en nemen – over evenwichtige verbindingen en onbalans in het systeem

Over de schrijver

Eric de Waard begeleidt organisaties, ondernemers, professionals en particulieren bij vraagstukken die gaan over ondernemen, werk en leven. Als associate van Lumax Producties is hij ondermeer betrokken bij programma's voor teamontwikkeling en leiderschap.

Geef je reactie:

Geef je reactie: