Leiderschap van de toekomst

Door Arjan Hamberg | Leiderschap

Leiderschap van de toekomst - organisatieontwikkeling, volgerschap - Lumax Producties

De essentiële ingrediënten van leiderschap, daar waren we naar op zoek. Door een vragenlijst en diverse gesprekken kregen we veel interessante antwoorden en praktijkervaringen van leidinggevenden en hun adviseurs. In dit artikel vat ik samen wat me is opgevallen in al deze reacties en wat volgens mij leiderschap van de toekomst inhoudt.

Ken je dat? Je hebt een paar jaar werkervaring, een goede opleiding en tijdens je werk wat managementtrainingen – of beter nog, cursussen leiderschapsvaardigheden – gevolgd. Het moment is vervolgens daar, het is 1 januari en hop, je bent manager, teamleider of afdelingshoofd.

Je noemt jezelf natuurlijk geen baas; honden hebben een baas zeg je lachend. “Jouw” medewerkers zien je natuurlijk ook niet als baas. Je bent dan wel leidinggevende maar het zit niet onze organisatiecultuur om te zeggen: “oké, jij bent de baas, ik volg jou.”

Een paar jaar later, je bent een aantal jaren leidinggevende en bent toe aan je volgende stap, een nieuwe afdeling of een stapje hoger in de hiërarchie. Je hebt cursussen gehad en coaching gekregen. Daarnaast is jouw wereld aan het veranderen, je moet een reorganisatie doorvoeren. Mensen krijgen andere plekken, worden ontslagen, diensten herschikt en een cultuurverandering doorgevoerd. Dit vraagt allemaal leiderschap en leiders. Dus je krijgt een nieuwe leidinggevende functie, per 1 juli (of 1 augustus). Leiderschapsprobleem opgelost?

Worstelen met leiderschap

Het aanbod van cursussen is groot, net als die van coaches, vooral coaches die geleerd hebben van hun eigen fouten. We blijven worstelen met leiderschap en vullen de ontwikkelvraag vaak instrumenteel in. Je leert technieken of er is een totaal nieuwe hemelbestormende visie op samenwerking en leiderschap komen aanwaaien. We noemen het “dienend leiderschap” of “Leadership through Awareness and Practice”.

Alle cursussen, coaches, opleidingen en interessante boeken ten spijt lijken we moeilijk uit de voeten te kunnen met het thema leiderschap. We hielden bij Lumax Producties in april 2013 een enquête en spraken diverse mensen over leiderschap en volgerschap.

In de enquête en al die gesprekken blijkt het vooral te gaan over de passie en inspiratie van de leider, maar ook hoe dit over te brengen. De illustratie bij deze blogpost is een wordle van de open antwoorden op de vraag “wat heb jij nodig om leiderschap in je organisatie te verbeteren?”. Terugkerende begrippen in de antwoorden zijn onder andere visie en inspiratie.

Het gaat over je plek als leider en de verantwoordelijkheid die hierbij hoort. In de antwoorden klinkt de vraag door: “kan ik wel echt een leider zijn” of “hoe adviseer ik leiders”? Heel plat misschien wel: hoe ben je en hoe doe je als leider? Dit is een fascinerende vraag maar ik vraag me ook af waarom deze vraag op dit moment zo actueel lijkt te zijn. Is de wereld nu anders dan een tiental jaren geleden?

Leiderschap als geschenk

Eerder schreef ik al eens over het ontstaan van leiderschap en volgerschap. Francis Fukuyama schetst in zijn boek “De oorsprong van onze politiek” hoe leiderschap ontstaat en een geschenk is van de volgers aan een persoon. We “maken” onze eigen leiders. Deze gedachte wordt ook ondersteund vanuit wat we inmiddels hebben ontdekt bij het systemisch werk. De volgers verhouden zich tot de leider, zij “maken de leider” en erkennen zijn plek.

In een complexer wordende samenleving hebben mensen afspraken gemaakt over de manier waarop we met elkaar samen leven en werken. De industriële revolutie heeft daar een sterke impuls aan gegeven en ook onze menselijke evolutie heeft dit mogelijk gemaakt. Wij zijn in staat geworden samen te werken en te leven binnen abstracte constructen. We hebben het werk en de verantwoordelijkheden onderling verdeeld.

Fukuyama beschrijft in zijn boek hoe we geleidelijk de macht van de leider hebben overgedragen aan deze samenwerkingsverbanden: onze organisaties, de functies en rollen binnen deze organisaties, zowel in de overheid als in het bedrijfsleven.

Deze gedachte betekent feitelijk niets anders dan dat de macht verbonden is aan een plek, functie of rol, niet aan een persoon. Misschien ben je op 1 januari of 1 juli leidinggevende geworden, maar je hebt helemaal geen macht. Je bent helemaal geen leider, het instituut van je organisatie heeft de leiding.

Leiderschap, macht, instituten en verandering

Dit verklaart wellicht waarom het zo moeilijk is of misschien zelfs onmogelijk is om een verandering door te voeren. Jij hebt namelijk de macht niet.

Dit is frustrerend, want in de gesprekken en onze enquête ontdekten we ook dat verandering wel noodzakelijk is. De vraagstukken in onze wereld veranderen, worden complexer en vragen om nieuwe manieren van organiseren en samenwerken. We hebben nieuwe systemen en afspraken nodig.

Hoe verander je die systemen terwijl je misschien eigenlijk de macht niet hebt, ook al denk je misschien wel leider te zijn, of adviseur van de leider? Je bent voor je positie en alles wat daarbij hoort afhankelijk van het systeem, van het samenwerkingsverband als instituut.

Onlangs herlas ik het boek “De noodzakelijke revolutie” van Peter Senge nog eens. In hoofdstuk 27 over de toekomst van leiderschap schrijft hij:

“De mensen die doorgaans de lakens uitdelen binnen de industrie zullen zelden een lans breken voor revolutionaire technologieën of producten.”

Leiders zijn ingekapseld in de organisatie en zijn voor hun leiderschap zelfs afhankelijk hiervan. Het zijn volgers van het de organisatie, van het instituut. Het daadwerkelijke leiderschap ontstaat niet bij mensen die de traditionele machtsposities bekleden, de mensen met een “leidinggevende functie”. Daarnaast geven de traditionele machtsposities geen toestemming voor veranderingen.

Leiderschap vanuit de periferie

Veranderingen beginnen dus in de periferie. Leiderschap begint, volgens Senge, wanneer mensen de overgang maken van fatalisme naar hersteld vertrouwen in het eigen vermogen om een toekomst te creëren. Je bent zelf de sleutel tot je eigen ontwikkeling. Wacht je op de ander – de overheid, het bedrijf of de baas – dan gebeurt er weinig.

De vraagstukken waarvoor we als samenleving staan zijn zo groot dat er veel (persoonlijke) leiders nodig zijn. Herstel je vertrouwen in je eigen kracht en neem je eigen ontwikkeling ter hand en inspireer mensen om je heen hetzelfde te doen. Als mens hebben we zelf de macht overgedragen naar abstracte organisaties, maar dat ontslaat ons niet van onze eigen verantwoordelijkheid. Als mens heb je nog steeds het vermogen om de macht geheel of gedeeltelijk weer terug te pakken.

Leiderschap van de toekomst

Vraagstukken rondom leiderschap gaan dus niet om managementtechnieken of de beste leiderschapsstijl. Wil je een leider zijn of worden dan moet je je niet laten gijzelen door geld, status of macht. Je zult de leiding moeten nemen over je eigen ontwikkeling en verantwoordelijkheid moeten nemen.

Begin vooral met het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen leven. Wie zichzelf niet vertrouwt, zal ook niet het vertrouwen van anderen winnen. Ga vervolgens oplossingen organiseren voor echte problemen in plaats van je als een manager te richten op de consolidatie van status quo.

Leiderschap van de toekomst vraagt kracht (of wijsheid in de kenniswereld), moed en rechtvaardigheid.

  • Wijsheid of kracht om je kennis en ervaring daadwerkelijk in te gaan zetten.
  • Moed om de schijnzekerheid van geld en status los te laten en grenzen van het vertrouwde te overschrijden en te delen met anderen.
  • Rechtvaardigheid, zodat je je wijsheid op een goede manier gebruikt en goede dingen tot stand brengt.

Tot slot is de leider in staat om zowel het verleden te zien als de toekomst om deze vervolgens te verbinden.

Over de schrijver

Arjan Hamberg is zijn hele leven al gefascineerd door de passie van mensen voor hun werk. Zijn nieuwsgierigheid en creativiteit zet hij in om in organisaties deze passie ruimte te geven en de samenwerking beter te maken. In zijn vrije tijd leest Arjan veel, vooral romans en boeken over geschiedenis. Verhalen over andere mensen, culturen en periodes brengen hem vaak op ideeën.

Geef je reactie:

Geef je reactie: