Organisatieontwikkeling: positionering, professionalisering en verantwoordelijkheden

Door Lumax Producties | Klantcases

Hoe zorgt organisatieontwikkeling voor een goede positionering van de verschillende spelers, stimuleer je tegelijkertijd professionalisering en leg je verantwoordelijkheden lager?

Over deze klantcase

Logo Hogeschool Leiden - professionalisering, organisatieontwikkeling - klant Lumax ProductiesIn de periode december 2012 tot en met november 2014 gaf Arjan Hamberg als interim professional leiding aan de HRM-afdeling van de Hogeschool Leiden. In opdracht van het College van Bestuur heeft hij in deze periode beleid ontwikkeld op het gebied van professionalisering en gewerkt aan de positionering en toegevoegde waarde van HR in de organisatie. Hierbij werkte hij ook nauw samen met de Ondernemingsraad en betrokken professionals.

Case study 1: Hoe positioneer je een afdeling en los je tegelijk een ingewikkeld inhoudelijk vraagstuk op
Interview met Agnita Mur, lid College van Bestuur Hogeschool Leiden

Case study 2: Hoe geef je concreet invulling aan ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen’
Interview met Vincent Jongste, docent Recht aan de Hogeschool Leiden en voorzitter OR commissie HRM in de periode 2013-2016

Case study 1 – positionering en professionalisering

Hoe positioneer je een afdeling en los je tegelijk een ingewikkeld inhoudelijk vraagstuk op

Interview met Agnita Mur, lid College van Bestuur Hogeschool Leiden

Positioneren en empoweren

“Arjan is aan de slag gegaan in een tijd dat HRM binnen de Hogeschool Leiden zich – al een aantal jaren – aan het ontwikkelen was van een afdeling personeelszaken tot een afdeling HRM. Wat hierin ook een rol speelt, is dat de Hogeschool Leiden uitgaat van integraal management, waarbij HRM ondersteunend werkt.

Met name het maken van organisatiebreed HR-beleid op het gebied van professionalisering was in deze periode urgent. Hierin heeft Arjan een belangrijke rol gespeeld. Dit heeft hij gedaan in gesprek met de organisatie en de mensen van zijn afdeling. Arjan werkt langs de lijn van de medewerkers in zijn team, zet hen in hun kracht en geeft hen de ruimte voor ontwikkeling en professionalisering. Hij was – met andere woorden – de mensen uit zijn team aan het ‘empoweren’ en heeft vervolgens het gesprek over professionalisering op gang gebracht met de organisatie.”

Contact maken

“Arjan is met zijn team een traject in gegaan op het gebied van samenwerking en professionalisering en hij heeft hierin veel geïnvesteerd. Arjan is een manager die mensen aanspreekt, begeleidt en coacht. Hij gaat het gesprek aan en maakt echt contact; dat is zijn stijl. Hij doet dat opbouwend en zijn mensen gaven aan hem een ‘energiebron’ te vinden.

Die werkwijze zorgt ervoor dat alle betrokkenen in openheid benoemen wat er goed gaat, wat er niet goed gaat en hoe dat verder kan worden ontwikkeld. Kortom, dat je echt met elkaar als team aan het werk bent.

Ik denk dat dat belangrijk is om als HR-team het goede voorbeeld te geven. Zeker als het gaat om een hogeschool waar het primaire proces gaat over het ontwikkelen van mensen. Voor je het weet zijn we zo druk met het ontwikkelen van onze studenten dat we vergeten onszelf te ontwikkelen. Arjan heeft met zijn aanpak veel voor de HR-afdeling betekend. Ook is bijvoorbeeld vanuit die visie de samenwerking met de OR prettig en opbouwend geweest.”

Organisatieontwikkeling: invulling geven aan professionalisering

“Naast de positionering van HRM heeft Arjan gewerkt aan het professionaliseringsbeleid. Dat organisatiebrede beleid was belangrijk in verband met de instellingstoets kwaliteitszorg, die plaatsvond eind 2013. Hierin heeft Arjan een aanjagende rol gespeeld, wat ook wel kenmerkend is voor Arjan. Hij is iemand die dat doet vanuit theoretische modellen en vanuit zijn visie.

Het beleid van de Hogeschool Leiden voor professionalisering moest kaderstellend zijn conform de CAO en tegelijkertijd ruimte geven aan de verschillende werkvelden van de verschillende opleidingen. Dat luistert nauw, want voor je het weet heb je een beleidsdocument, waarvan de organisatie zegt: ‘dat knelt’, of heb je een stuk dat verder niks zegt. Het is dus belangrijk om hierin de goede nuance te vinden. Dat is gelukt!

Arjan heeft dit gedaan door in gesprek te gaan met de mensen uit de organisatie en de mensen in zijn team, door zelf het goede voorbeeld te geven en door de afdeling HRM in positie te zetten. Dat is ook wel precies de opdracht zoals hij die heeft uitgevoerd: enerzijds de positionering van het HR-team en anderzijds het vormgeven aan het professionaliseringsbeleid van de Hogeschool Leiden.”

Samen met het team doelstellingen behalen

“Arjan is een gesprekspartner die zijn mannetje staat. Hij heeft de expertise om inhoudelijk goede gesprekken te voeren. Hij is emotioneel slim en sensitief. Daarnaast is hij een senior manager die participatief en – samen met zijn team – doelstellingen behaald.

Arjan komt het beste tot zijn recht bij een complexe opdracht, bijvoorbeeld als het gaat om de positionering of ontwikkeling van een afdeling in combinatie met een ingewikkeld inhoudelijk vraagstuk.

Case study 2 – verantwoordelijkheden

Hoe geef je concreet invulling aan ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen’

Interview met Vincent Jongste, docent Recht aan de Hogeschool Leiden en voorzitter OR commissie HRM in de periode 2013-2016

Verantwoordelijkheid voor professionalisering

“Op het moment dat Arjan werd aangesteld, was er net een nieuwe cao voor onderwijsinstellingen in het hoger onderwijs. Een belangrijk onderdeel van deze nieuwe cao was de paragraaf met betrekking tot de professionalisering. Hierin stond vermeld dat de Hogeschool in samenwerking met de ondernemingsraad (OR) een eigen professionaliseringskader moet ontwikkelen. Dit was de aanleiding voor de samenwerking tussen Arjan en mij, in deze periode hebben wij nauw met elkaar samengewerkt.

Naast deze uitdaging op het gebied van professionalisering, kwam Arjan in een roerige tijd voor de HR afdeling. Het HR-team waaraan Arjan leidinggaf had in een korte tijd verschillende managers gehad. Door de wisselende leiding en veranderingen had het team zich ten opzichte van de organisatie in enige mate ‘teruggetrokken’ in de eigen afdeling, waardoor het  team soms wat proactiviteit miste.”

Organisatieontwikkeling: ander leiderschap

“Om invulling te geven aan het nieuwe professionaliseringskader stuurde het College van Bestuur aan op het idee dat medewerkers zelf de regisseur zijn van hun eigen loopbaan. Ook Arjan stemde hiermee in, waarbij hij het CvB aanvulde met het idee van ‘ik en de ander’ en zo aanstuurde op leren als een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Op deze manier ontstond er een dialoog en werd al snel het thema leiderschap gekoppeld aan het nieuwe professionaliseringskader. Een lerende organisatie vereiste volgens Arjan immers ook een ander soort leiderschap en andere vaardigheden.

Het nieuwe professionaliseringsbeleid van de Hogeschool Leiden werd dus geen opsomming van nieuwe of al bestaande regels, maar vormde de aanleiding voor een verdieping en verbetering van het instellingsplan en de kwaliteitscultuur binnen de Hogeschool. Op deze manier werd niet slechts ‘technocratisch’ invulling gegeven aan het professionaliseringsbeleid maar werd er ook gestuurd op een cultuuromslag. Hierbij werd specifiek gekeken naar hoe medewerkers zich verhouden tot hun leidinggevenden en hoe zij hen inspireren tot leren.

Top-down gaat niet werken

Voor de organisatie was dit een hele omschakeling, aangezien de leidinggevenden tot dusver met name investeerde in opleiding en ontwikkeling op het moment dat een medewerker hier zelf om vroeg. Van het actief stimuleren en faciliteren van leren was nog geen sprake.

Arjan hield vanaf het begin contact met de HR-commissie van de OR. Dit is echt Arjan: ‘top-down gaat niet werken’. Bij het ontwikkelen van het professionaliseringsbeleid was Arjan veel in gesprek met de OR zodat mogelijke bezwaren al op voorhand op tafel kwamen en het beleid hierop kon worden afgestemd.”

Verantwoordelijkheid van HR

Arjan is iemand de bij uitstek de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk legt in de organisatie. Arjan is een hele aardige kerel die investeert in mensen, binnenloopt en met mensen praat. Als je praat over menselijke maat, dan is Arjan daar de verpersoonlijking van. Hij zoekt mensen op. Arjan is in staat om goed zijn eigen mening naar voren te brengen en te zeggen waar hij voor staat, zonder dat het onaangenaam wordt.

Naast het professionaliseringsbeleid was er de uitdaging van het HR-team en de positionering van HRM binnen de organisatie. Arjan heeft het team weer opgetrokken, mensen gingen weer opbloeien en kregen verantwoordelijkheid. Dit deed Arjan onder andere door het opzetten van verschillende werkgroepen en het delegeren van verantwoordelijkheden.

In dienst van het menselijk kapitaal

Voor de OR was het zichtbaar dat het HR-team vooruitging en het gesprek met HR werd hierdoor gestimuleerd. Arjan hield zichzelf meer op de achtergrond maar liet zich goed bijpraten zodat hij zijn vinger aan de pols kon houden.

Het effect hiervan was dat de HR-adviseur beter werd gepositioneerd binnen de organisatie, meer naar buiten ging en aan tafel kwam bij de managers. Voorheen werd HR door de medewerkers beschouwd als ‘hulp van de directie’. Wat mij goed is bijgebleven is dat er nu een weerwoord kwam vanuit HR op de manager. Het HR-team ging zich profileren in de clusters en kwam zo echt in dienst te staan van het menselijk kapitaal.

Oog voor gezamenlijk belang

Ik zou Arjan typeren als een echte verandermanager die het beste ingezet kan worden in veranderingstrajecten. Hij is niet het type die past op de winkel, maar iemand die zoekt naar passies, waar de organisatie voor staat en hoe mensen zich tot elkaar verhouden.

Hij maakt bruggetjes en is bij uitstek geschikt bij het begeleiden van fusies of reorganisaties. Wanneer twee bedrijven samengaan en culturen verschillen, is Arjan in staat om te zorgen voor wederzijds begrip en om te voorkomen dat verhoudingen in de war komen. Hij laat mensen het gezamenlijk belang inzien, daar ligt zijn kracht.

Periode: december 2012 – november 2014

Over de schrijver

Lumax Producties helpt teams, organisaties en netwerken met het verbeteren van de samenwerking.

Geef je reactie:

Geef je reactie: