W. Heemskerk bv

Wat doe je als je belangrijkste klant vertrekt? Met deze vraag ging Arjan Hamberg aan de slag bij W. Heemskerk bv, een groenteverwerkend bedrijf. Hieronder beschrijft hij hoe de organisatie deze tegenslag te boven kwam en zich verder kon ontwikkelen. Een casestudy van organisatieontwikkeling.

Door: Arjan Hamberg

Het is begin 2008 als één van mijn opdrachtgevers wordt geconfronteerd met het aangekondigde vertrek van zijn grootste klant. Mijn opdrachtgever worstelde tot dat moment met vraagstukken als uitbreiding van de productiecapaciteit en professionele groei, maar ineens stond het voortbestaan van het bedrijf op het spel.

In de daaropvolgende maanden werd onderhandeld over het afbouwschema van de vertrekkende klant. Er moest een heroriëntatie op de toekomst gaan plaatsvinden. Halverwege 2008 was het afbouwschema bekend en kon mijn opdrachtgever zich herpakken. Doel was om het bedrijf gezond te maken èn de eerder voorgenomen professionalisering uit te voeren.

In dit artikel schets ik de achtergronden van de problemen bij dit productiebedrijf. Het belangrijkste deel wordt gevormd door de onorthodoxe oplossingsrichtingen die zijn gekozen.

IN DEN BEGINNE….

Het is begonnen zoals veel ondernemingen zijn begonnen: een klein bedrijfje aan huis. Mijn opdrachtgever begon in de schuur achter het huis met groenten snijden en verpakken, en deze vervolgens verkopen via kruideniers en supermarkten. De ondernemer van het eerste uur is redelijk succesvol en het bedrijf groeit gestaag. Er werken tussen de 30 en 40 mensen als hij het stokje overdraagt aan zijn zoon.

De zoon is ondernemer in hart en nieren. Hij en zijn bedrijf zijn actief in de explosief groeiende markt van vers verpakte gesneden groenten. Hij heeft warme banden met een supermarktketen die uit zal groeien tot één van de grootste in Nederland. De groentensnijder profiteert hier enorm van. In de volgende 10 jaren groeit de onderneming zo’n 11x in omvang.

De belangrijkste klant is weliswaar één van de grootste supermarktketens in Nederland maar niet de professioneelste en meest innovatieve. Mijn opdrachtgever heeft geen prikkels om te innoveren en groeit dus door bij voortduring het voorgaande te kopiëren. Er ontstaat een organisatie waar de heren Ford en Taylor trots op zouden zijn: een hoge mate van arbeidsdeling, taakgerichte sturing en mensen als verlengstuk van de machine.

VERANDERENDE TIJDEN

Toen brak er een supermarktoorlog uit. Supermarktketens begonnen te professionaliseren en te innoveren. Consumenten stelden andere eisen en wilden verse (duurzame) gemaksvoeding van hoge kwaliteit tegen een zo laag mogelijke prijs. De retailer wilde in deze veranderende markten en tijden eigen merken voeren en opvallen ten opzichte van de concurrent.

De grote klant van mijn opdrachtgever kwam mede door dit alles in grote moeilijkheden en dat werkte door richting mijn opdrachtgever. Jarenlang meer van hetzelfde had mijn opdrachtgever beperkt in zijn vermogen om partner te worden van de retailer bij de veranderende consumentenmarkt en gewenste serviceniveau te bieden. Dit had uiteindelijk mede tot gevolg dat de grootste klant na een relatie van meer dan 30 jaar overstapte naar de concurrent.

Het bleef echter niet bij ontevreden en vertrekkende klant(en). Medewerkers werden ontevreden en bijna de helft van de medewerkers gaf aan op zoek te zijn naar ander werk. Het verloop en het ziekteverzuim waren enorm en de reputatie op de arbeidsmarkt was ronduit slecht. Tot slot bleek de hoge mate van arbeidsdeling één van de oorzaken te zijn voor een zeer dure maar bovenal onbestuurbare organisatie.

Kortom alle ingrediënten waren aanwezig voor een harde en catastrofale landing. De organisatie moest zich herpositioneren en reorganiseren, maar was bij tijd en wijle onbestuurbaar.

AANPAKKEN

De cultuur van de organisatie was doordrenkt met de versgedachte en dat betekent alles moet nu of binnen 24 uur gebeuren. Aan het eind van de dag moet je klaar zijn en elke dag is een nieuwe dag. Grootste klant weg betekent voor een dergelijke organisatie dus: nu bezuinigen! Omzet lager, dus kosten lager, dus mensen er uit! Daarnaast was er ook het belang om het bedrijf voor langere tijd  gezond te maken. Bovendien was de ondernemer zich terdege bewust van de maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de dorpsgenoten die binnen zijn bedrijf werkzaam zijn.

Er ontstond zo een discrepantie tussen de natuurlijke impulsieve reactie en het langetermijn belang. Het vroeg moed en doorzettingsvermogen om een onderzoek te beginnen naar de oorzaken van de problemen en te werken aan een gestructureerde wijze van probleemoplossen.

LEREN ZWEMMEN

Samen met de vaste P&O afdeling en de managers van de betreffende bedrijfsonderdelen ben ik gaan werken aan een ambitieuze en waardige oplossing. In een zeer hoog tempo maakten we een analyse van de problematiek en realiseerden we directe tastbare successen. Deze successen zijn consequent gecommuniceerd aan letterlijk iedereen in de organisatie.

Het bleef niet bij het benoemen van successen maar we schetsten ook een perspectief waarin de ontwikkelingen pasten. Daarbij vormde de volgende uitspraak een belangrijke bron van inspiratie: “Wil je mensen leren zwemmen? Laat ze verlangen naar de zee en ze willen leren zwemmen.” We willen niet ergens vandaan maar ergens naartoe.

Mensen worden zelden echt gemotiveerd door cijfers en dus is de plek waar we willen zijn niet x % minder kosten, y % marktaandeel of z % meer marge. Motivatie is beleving en komt uit beelden en waardering. We hebben een toekomst geschetst waar klanten, afnemers en medewerkers zinvol met elkaar verbonden zijn. Het werd zo duidelijk wat mijn opdrachtgever wilde zijn in de markt en op welke wijze de medewerker, individueel of in teamverband, daaraan een bijdrage kon leveren. Het bleek te werken! Het ziekteverzuim daalde spectaculair en het ongewenste personeelsverloop liep terug tot nagenoeg 0.

RESPECT EN OPPORTUNISME

We hebben uitvoerig met alle medewerkers gesproken over de problemen van de organisatie. We hebben hen onze droom geschetst en verteld welke onzekerheden we nog hadden. Tot slot zijn we volstrekt helder (en op dit punt onwrikbaar) duidelijk geweest over de gewenste normen en waarden die we hanteren bij deze verandering, namelijk respect en waardering. Respect voor de mensen, hun belangen en hun verschillen, en waardering voor de positieve inbreng van een ieder.

Vanaf dag 1 zijn we hierop gaan sturen en hebben we ingegrepen als individuele medewerkers collega’s niet respectvol of met waardering bejegenden. Dit dreigde in de eerste weken tot bijna schoolse taferelen te leiden en kostte zeer veel energie.

In het vervolg van de organisatieontwikkeling verdienden we het dubbel en dwars terug. Er ontstond een cultuur waarin mensen durfden experimenteren met werkwijzes en zelfstandig verbeteringen aandroegen. In een tijdsbestek van slechts enkele maanden waren normen en waarden geen gespreksonderwerpen meer maar een kwestie van zijn en doen. Er ontstond een sfeer waarin iedereen deelgenoot wilde worden van het succes en ging werken aan zijn agenda voor verbetering.

Management is vaak gericht op het meekrijgen van de achterblijvers. In dit proces hadden wij te maken met een span paarden dat bij wijze van spreken zo snel mogelijk naar voren wilde. Er was een enorme drang naar voren.

GO GO GO!

In januari 2009 waren we zover dat we mensen konden loskoppelen van machines en deeltaken. Medewerkers vormden teams die met het werk/product meereisden door het proces. Vanaf dit moment verrichten medewerkers in teamverband alle taken die nodig zijn om verse groenten bij de supermarkt in het schap te krijgen. Zij realiseren zich dat ze dit doen omdat consumenten (de klant van hun klant) op een makkelijke manier verse, gesneden groenten willen kunnen eten na een dag werken. De consumenten willen dat het vers en voorradig is en dat er wat te kiezen is als ze voor het schap staan. Iedereen, van directie tot medewerkers tot ondernemingsraad, realiseerde zich dat het uiteindelijk gaat om de gebruikers van de gesneden groenten.

Mijn opdrachtgever is er nog niet. Op de dag van mijn vertrek merkten we dat onze tevredenheid over de successen hadden geresulteerd in een zekere gemakzucht. De aandacht verslapte en toen ervoeren we dat jarenlang ingesleten stramienen niet in een paar maanden zijn verdwenen. De neergezette structuur maakte het gelukkig wel snel mogelijk om het gewenste gedrag uit te lokken en te ondersteunen. We hadden nu voordeel van de cultuur binnen de 24-uurs versindustrie waarbij elke dag een nieuwe dag is en nieuwe kansen biedt.

NIEUW PERSPECTIEF door organisatieontwikkeling

Het was hard werken, het vroeg veel doorzettingsvermogen, durf en visie maar de resultaten zijn uitzonderlijk:

  • De kosten zijn verlaagd door een beheerste en gerichte krimp van het aantal medewerkers;
  • De personeelskosten zijn investeringen in arbeid en kennis geworden. Deze investeringen zijn directer gerelateerd en verbonden aan de productie van zakjes groenten;
  • De kwaliteit van product en proces zijn verbeterd;
  • De betrokkenheid van medewerkers is sterk toegenomen als gevolg van inzicht in de persoonlijke toegevoegde waarde.

De ondernemer/eigenaar heeft met de mensen binnen de onderneming laten zien dat je door een crisis heen kunt kijken. Er is verder gekeken dan een dalende omzet; er is een nieuw perspectief gezien. Het vertrek van de grote klant gaf letterlijk ruimte om professioneel te groeien en gezond te worden.

PERSOONLIJKE ERVARING

We hebben kunnen laten zien dat er in tijden van recessie ruimte is voor professionele groei. Daar ben ik trots op. We hebben kunnen experimenteren met nieuwe vormen van werkverdeling en ik hoop dat het uitdaagt tot verdere (sociale) innovatie. Reorganiseren en herstructureren is vaak erg technisch en wiskundig benaderd. Ik heb hier aan den lijve kunnen ervaren wat de kracht van verhalen en beelden doet. Waardering voor de mens en haar ambacht of vakmanschap rendeert, en snel ook!

Deze casestudy is eerder als artikel gepubliceerd op het blog van Lumax Producties.

Periode: 
Mei 2008 - juni 2009