Visser & Smit Hanab

In een krappe arbeidsmarkt de juiste mensen aan je binden, dat vraagt om een uitgekiend HR- en recruitmentbeleid. Voor Visser & Smit Hanab ontwikkelde Arjan Hamberg strategisch HR-beleid waarmee zijn opdrachtgever de positie in de (arbeids)markt kon versterken. Een casestudy van organisatieontwikkeling.

Door: Arjan Hamberg

Mensen verbinden zich in toenemende mate in community’s. Relaties zijn sterk persoonsgebonden en minder organisatiegebonden. Het vinden van de juiste persoon voor een vacante functie is daarom van enorm belang voor bedrijven. Ook het aanspreken en binden van de professional is een vak apart geworden.

In oktober 2007 kampte een bouwbedrijf met meer dan 1000 medewerkers met dit probleem. De oplossing leek voor de hand te liggen: zet een recruitmentafdeling op, werf recruiters en zorg dat er nieuwe medewerkers gevonden worden. Deze aanpak kom je meer tegen en daarmee maakt een bedrijf niet langer het verschil. Daarom koos het bedrijf voor een andere oplossing: namelijk door acties en plannen te integreren en ze zo concreet op te hangen aan gewenste resultaten. Het motto van deze strategie was: “wie de mensen heeft, heeft het werk”.

In deze aanpak was het ondernemingsplan een gegeven en het startpunt. Klantvragen, productaanpassingen en ontwikkeling van nieuwe diensten worden dan leidend. Het strategisch HR-plan bouwde hierop voort en gaf aan hoe de instrumenten op de terreinen van in-, door- en uitstroom een bijdrage moesten leveren aan de realisatie van de doelen. Het recruitmentplan beschreef ten slotte de instrumenten op het terrein van de instroom. Hierdoor werden de HR-instrumenten geen kostbare speeltjes meer maar daadwerkelijke instrumenten die een bijdrage leveren aan de oplossing van de problemen.

Krappe arbeidsmarkt

Maar wat waren de problemen voor deze bouwonderneming concreet? De onderneming had te maken met de volgende situatie:

  1. De uitvoering van projecten kwam in toenemende mate onder druk te staan door gebrek aan gekwalificeerd personeel;
  2. De gemiddelde leeftijd binnen dit bouwbedrijf lag hoger dan die van concurrenten, waardoor de vergrijzing de organisatie zwaarder trof dan de concurrentie;
  3. De organisatie was voor de instroom van medewerkers sterk afhankelijk van intermediairs (zoals werving- en selectiebureau’s en detacheerders) en kwam daardoor in een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt;
  4. De HR-managers hadden soms nauwelijks grip op het proces van werving en selectie en er was geen zicht op kosten en baten.

Het management van de onderneming was enerzijds bezorgd over de (aanstaande) krapte op de arbeidsmarkt. Arbeid en kennis krijgt dan een hogere prijs, maar ook de inkoopprijs kan stijgen. Daarnaast moet je als organisatie uiteraard wel in staat zijn om de juiste mensen te vinden en vervolgens te behouden. De vraag was hoe de HR-organisatie op een effectieve en efficiënte wijze bij kon dragen aan de uitvoering van projecten.

ZOEKEN NAAR ANTWOORDEN

Het was belangrijk om te zoeken naar een manier om de mensen binnen de onderneming van het ongemakkelijke gevoel af te helpen. De organisatie had immers het gevoel geen grip te hebben op de processen en achter de feiten aan te lopen. Om de feiten goed in beeld te krijgen, was analyse van de problematiek de eerste stap. Doel was om het speelveld in kaart te brengen waarbinnen de oplossing zou kunnen liggen. De vragen die in deze analyse aan bod kwamen, verkenden de vier onderstaande terreinen in deze volgorde:

  1. Business vraagstukken: wat gebeurt er in de afzetmarkt van de onderneming?
  2. Personele vraagstukken: hoe is de demografische opbouw van de onderneming?
  3. Organisatorische vraagstukken met betrekking tot besturing en beheersbaarheid van de onderneming en haar processen.
  4. Externe arbeidsmarktvraagstukken: wat gebeurt er aan de inkoopzijde van arbeid, kennis en competenties?

De antwoorden op deze vragen werden vertaald in het strategisch HR-plan.

KLANTVRAAG

Een van de uitkomsten was een veranderde klantvraag. Projecten werden complexer en omvangrijker waardoor er een toenemende behoefte ontstond om bepaalde disciplines ook in huis te hebben. Deze disciplines, onder andere engineering en contractmanagement, kwamen in een traditionele bouwonderneming niet voor, maar werden tot dan toe geleverd door andere bedrijven. De onderneming kwam hierdoor op haar afzetmarkt bij dezelfde klant nieuwe concurrerende bedrijven tegen in deze nieuwe disciplines. De medewerkers van deze concurrenten waren tegelijk potentiële nieuwe medewerkers voor de bouwonderneming, zodat er ook meer concurrentie ontstond op de arbeidsmarkt. Het profiel van deze aannemer op de arbeidsmarkt bij potentiële medewerkers was minder duidelijk dan op haar afzetmarkt bij de klanten. De laatsten wisten de onderneming te vinden; nieuwe medewerkers niet, omdat die nog steeds het beeld hadden van de traditionele aannemer.

De te verwachten uitstroom van de onderneming bood mogelijkheden om het profiel van de onderneming aan te passen aan de veranderde klantvraag. Dit geleidelijke veranderingsproces betekende echter wel dat de traditionele functies met behulp van flexibele vormen van arbeidsverhoudingen zouden moeten worden ingevuld aangezien de traditionele klantvraag ook nog steeds bestond.

PROFILERING

In het recruitmentplan legden we het gewenste profiel van de onderneming vast (employer brand) en het gewenste medewerkersprofiel (employee brand). Het weten hoe en waar je de organisatie profileert en welke medewerker je wilt aanspreken is stap 1. Het gaat vervolgens om het tot stand brengen van het contact met de (potentiële) medewerker en creëren van de samenwerkingsrelatie. Dit en de instrumenten die hiervoor zouden worden ingezet, werden omschreven in het recruitmentplan. De onderneming koos bijvoorbeeld voor het zoeken naar integrale samenwerking met andere partijen. Scholen, maar ook de klanten en collega ondernemers in de regio, werden gezien als partners om de doelen te bereiken.

De recruitmentafdeling is er door dit recruitmentplan in geslaagd om een stap verder te gaan dan het professionaliseren en optimaliseren van het wervingsproces. Er ontstond enerzijds transparantie in het proces en daarmee ook beheersingsmogelijkheden. Anderzijds ging recruitment een stap verder dan efficiënt werven (CV’s schuiven). De recruiters slaagden erin het management en HR te adviseren over arbeidsmarktinstrumenten en externe profilering (externe branding). Mede daardoor kon er beter worden ingespeeld op nieuwe mogelijkheden die er voor de onderneming ontstonden in haar afzetmarkt. De activiteiten van de recruitmentafdeling zorgden tegelijkertijd voor interne branding binnen het bedrijf.

Resultaat van organisatieontwikkeling

Het schrijven van een strategisch HR-plan en recruitmentplan hebben in combinatie met het inrichten van recruitmentafdeling en de successen van de recruiters grote invloed gehad. De dynamiek van de recruiters waren een belangrijke impuls voor de HR-discipline en haar professionele rol in de organisatie. De krapte op de arbeidsmarkt en de aantoonbare, directe toegevoegde waarde van het beschikbaar krijgen (en houden) van gekwalificeerde medewerkers gaven een directe aanleiding en draagvlak voor een strategisch HR-plan. Dit alles maakte het mogelijk om de titel van dit artikel meer dan waar te maken. Wie de mensen heeft, heeft het werk en misschien zelfs wel de markt.

Deze casestudy is eerder verschenen als artikel op het blog van Lumax Producties.

Periode: 
Januari 2007 - mei 2008