Deep Democracy: verschillen zijn waardevol

Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie

Deep Democracy: verschillen zijn waardevol - diversiteit, besluitvorming, teamvorming - Lumax Producties

Democratie is een goed systeem, maar als minderheid kan er je soms behoorlijk last van hebben. Deep Democracy – ontwikkeld in het Zuid-Afrikaanse bedrijfsleven – is erop gericht alle meningen boven water te krijgen, actief te zoeken naar alternatieven en met de grootst mogelijke meerderheid (liefst unaniem) een besluit te nemen. Het boek Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid van Jitske Kramer is het handboek bij deze methode. In dit artikel bespreek ik het boek en de mogelijke toepassingen voor teams.

Een paar mensen kunnen zich niet neerleggen bij het besluit dat de meerderheid genomen heeft. Onlangs had ik er in een groep weer eens mee te maken. Dat er weerstand bleef, ontdekte ik op de daarvoor gebruikelijke plaatsen: in de wandelgangen, de achterkamertjes, bij de koffieautomaat.

Het besluit in kwestie was in een emotioneel geladen vergadering genomen, waarin scherpe vragen gesteld, harde woorden gesproken en compenserende garanties gegeven waren. Blijkbaar was dat niet voldoende voor een paar mensen die tegengestemd hadden. Relevante andere punten waren niet aan de orde geweest die – als ik de signalen uit de wandelgangen goed interpreteerde – zonder nieuwe interventie zouden gaan leiden tot ernstige problemen bij een volgend overleg, mogelijk zelfs tot meer of minder verhulde sabotage.

Ik zal eerlijk zijn over mijn eerste reactie: “doe niet zo flauw, leg je neer bij het besluit, meeste stemmen gelden”. Wie herkent dit, mag ik handen zien?

Maar vervolgens realiseerde ik me ook dat ik me er met deze reactie te gemakkelijk vanaf maakte, dat ik een waardevol signaal gekregen had over wat er in deze groep leeft. Daar wilde ik wat mee doen. Maar hoe?

De wijsheid van de minderheid

Gelukkig kreeg ik rond die periode het boek Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid in handen. In dit boek legt gelicenceerd Deep Democracy opleider Jitske Kramer de theorie van de methode uit, geeft zij een toelichting op de stappen waaruit de methode in de praktijk bestaat en verrijkt ze deze met allerlei voorbeelden uit haar eigen praktijk.

De kern van Deep Democracy is de wijsheid van de minderheid en tegenstellingen zijn daarbij “start voor een creatief proces”.

“Verschillen en spanningen worden niet geproblematiseerd of gladgestreken, maar zijn een normaal en welkom gegeven. (…) Juist de afwijkende mening heeft een wijsheid in zich die het beeld van de meerderheid kan verrijken. (…) Weerstand is gewoon een andere mening, een teken dat een stem nog niet is gehoord.” (p. 24)

IJsberg Deep Democracy - Lumax ProductiesDit plaatje van de ijsberg vat de methode knap samen, al heb je wel de uitleg van het boek (of, nog beter, een training) nodig om alles goed te begrijpen en te kunnen gebruiken.

Uitgangspunten van Deep Democracy

Om op een respectvolle en krachtige manier met deze verschillen te kunnen omgaan, kent Deep Democracy de volgende uitgangspunten (p. 29-30):

  1. Niemand heeft het monopolie op de waarheid;
  2. We gaan in gesprek om onze relatie te verdiepen;
  3. We zijn bereid met elkaar te leren;
  4. We zullen het tempo van het gesprek af en toe vertragen;
  5. We hebben elkaars hulp nodig om betere luisteraars te worden;
  6. Praten en luisteren zijn menselijk;
  7. We gaan ervan uit dat het af en toe chaotisch is.

Met deze uitgangspunten (en de theoretische basis uit het boek) kun je aan de slag met de methode, waardoor de wijsheid van de minderheid wordt meegenomen in de besluitvorming, zowel rationeel als emotioneel.

Stappen van Deep Democracy

De 5 stappen van Deep Democracy zijn:

  1. Verzamel alle invalshoeken – ook die haaks op die van jou staan.
  2. Zoek actief naar ‘het alternatief’ – is er iemand die iets heel anders denkt?
  3. Verspreid ‘het alternatief’; wie herkent dit, heeft een vergelijkende mening?
  4. Voeg de wijsheid van de minderheid toe
  5. Werken met de onderstroom – onderzoek de tegenstellingen; los het conflict op.

Alles boven water

Met de eerste 3 stappen kun je meteen beginnen in allerlei situaties. Ze helpen je om alle relevante informatie boven water te krijgen. Relevant is zowel de feitelijke informatie als de emotionele en relationele informatie die in de groep aanwezig is.

Stap 2 en 3 vormen samen een actieve interventie om groepsdenken tegen te gaan. Dat er in een groep een bepaald verhaal de meeste aandacht krijgt, is niet erg. De andere invalshoeken en afwijkende meningen zijn echter nodig om het hele plaatje te zien.

Stemmen en verrijken

Na de derde stap vindt een eerste stemming plaats. Hierbij heeft Deep Democracy een net iets andere insteek om tot een breed gedragen besluit te komen.

In de eerste plaats worden de opties waaruit gekozen kan worden, bewust op een neutrale, duidelijke manier gepresenteerd.

Stemmen gebeurt vervolgens door hand opsteken. Een knikje is niet voldoende, omdat dit niet altijd duidelijk te zien is. Bovendien “verbinden mensen zich beter met het voorstel als zij letterlijk hun hand opsteken”. (p. 73)

Wanneer de stemming unaniem is, kan het besluit uitgevoerd gaan worden. Als de stemming zeer verdeeld is, val je terug op de eerste 3 stappen om meer duidelijkheid over het te nemen besluit te creëren.

Wijsheid van de minderheid

Bij een duidelijke meerderheid gaat Deep Democracy verder met stap 4 en wordt actief geprobeerd het meerderheidsbesluit te verrijken met de wijsheid van de minderheid. Daarbij worden een voor een alle mensen betrokken die niet voor het meerderheidsbesluit gestemd hebben. Zij krijgen erkenning voor het feit dat de groep niet heeft besloten wat hun voorkeur had (“Het spijt me dat jouw voorkeur niet doorgaat”) en de (bege)leider stelt hen de vraag: “wat heb je nodig om met het meerderheidsbesluit mee te gaan?”

Deze vraag is niet bedoeld om een compromis te zoeken of tot een nieuw voorstel te komen. Het gaat om een aanvulling op het genomen meerderheidsbesluit, waardoor meer mensen voor deze optie stemmen.

Een voorbeeld uit het boek (p. 75), samengevat in mijn eigen woorden, laat zien hoe zo’n verrijkt voorstel er uitziet:

Tijdens de eerste 3 stappen ontstond het voorstel om met het team op een vaste dag in de week bij elkaar te komen. Daarna werd gestemd over dinsdag of woensdag als vaste dag. Dinsdag had de voorkeur van de meerderheid. Na een ronde ‘wijsheid toevoegen’ stemde uiteindelijk het hele team in met het besluit op dinsdag bij elkaar te komen, in de wetenschap dat er bestaande klantafspraken zijn waardoor niet iedereen er altijd de hele dag bij kan zijn.

(Bege)leiding en veiligheid

Bij het voeren van een diep democratisch gesprek is er één gespreksleider. In een team is dit vaak de leidinggevende en bij teamcoaching een (externe) begeleider. Om de methode tot haar recht te laten komen stuurt deze (bege)leider vooral op het proces. Dat vraagt iets extra’s van deze (bege)leiders, namelijk:

  • Neutraliteit – zonder oordelen luisteren zowel vanuit een onpartijdige als een veelzijdige partijdige positie;
  • Compassie – ruimte hebben voor elk standpunt en elke mening, hoe raar, onbenullig of fout anderen deze ook kunnen vinden;
  • Superluisteren – het vermogen om je open te stellen voor alle communicatiekanalen op meer en minder bewuste niveaus.

In het laatste hoofdstuk van haar boek gaat Kramer verder in op deze metaskills. Bij de beschrijving van de stappen komt het spanningsveld tussen het belang van de (bege)leider bij het te nemen besluit en de neutraliteit tijdens het proces aan de orde. Hiervoor is bijvoorbeeld de techniek van de neutraliteitsdans ontwikkeld, waardoor de (bege)leider kan wisselen tussen de rol van expert en die van neutrale begeleider.

Een belangrijke taak voor de (bege)leider is het creëren van veiligheid in de groep. Deze veiligheid is nodig om ‘het alternatief’ toe te voegen aan het gesprek en de wijsheid van de minderheid aan het meerderheidsbesluit. De genoemde metaskills zijn onontbeerlijk om te voorkomen dat mensen alleen komen te staan en om het proces goed te laten verlopen.

De onderstroom

Soms zijn de eerste 4 stappen niet genoeg om alles wat gezegd moet worden boven water te krijgen en tot een (verrijkt) meerderheidsbesluit te komen. Onder de waterlijn spelen zich dan allerlei dingen af, van smoesjes en roddel tot staken en terugtrekken.

Wanneer deze sabotagelijn actief wordt in het groepsonbewuste, is het tijd voor stap 5: werken met de onderstroom om het niet-gevoerde gesprek te voeren. Deep Democracy biedt extra technieken om dit proces te versnellen en te verdiepen en daarvoor zijn extra trainingen noodzakelijk.

Wat brengt Deep Democracy?

Uit de praktijk weet ik dat je in veel situaties iets hebt aan deze methode. Van de keuze van de volgende vakantiebestemming tot het oplossen van diepe conflicten.

In organisaties draagt Deep Democracy in ieder geval bij aan:

  • Diversiteit en inclusie: verschillen zijn gewenst en verrijkend, en ieders bijdrage aan het geheel wordt erkend en gewaardeerd;
  • Inclusieve besluitvorming: iedereen wordt betrokken bij de besluitvorming; top-down en bottom-up sluiten elkaar niet uit;
  • Participatief leiderschap: leiders en volgers werken actief samen om de gezamenlijke doelen met alle aanwezige wijsheid te realiseren.

En hoe zit het nu met ‘mijn’ groep?

Door Deep Democracy heb ik nieuwe inzichten gekregen over de verhoudingen binnen de groep. In een vervolggesprek ben ik begonnen ‘het alternatief’ te delen en te verspreiden. Daarnaast ben ik me meer bewust geworden van mijn belang bij de inhoud van het gesprek en hoe dat op bepaalde momenten mijn neutraliteit in de weg zit. Samen met de andere groepsleden heb ik gezocht naar manieren om wat gezegd moet worden boven water te krijgen, al is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Het traject met deze groep is uiteindelijk op een goede manier afgesloten.

Inmiddels heb ik de level 1 training van Deep Democracy gedaan en pas ik deze methode in allerlei situaties toe. Bijvoorbeeld bij het schrijven van beleidsplannen die gedragen worden door de organisatie. Mijn collega’s en ik passen het toe bij elke bijeenkomst die we begeleiden en bij onze interne overleggen.

Wat vind jij van Deep Democracy? Heb je ervaring met de methode en wat heeft dit je gebracht?

Over de schrijver

Karin weet precies hoe ze beleid een gezicht en een verhaal kan geven. Door de mensen die in je organisatie aan het woord te laten en hen te helpen hun verhaal te vertellen. Hierbij put ze uit haar brede ervaring op het gebied van P&O, kennismanagement en projectmanagement. Haar inspiratie haalt ze uit romans en wandelingen met Frodo, haar Toller Retriever.​

Geef je reactie:

Geef je reactie: