De corporate tribe: organisatiecultuur met totem en ziel

Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie

Corporate tribe: organisatiecultuur met totem en ziel - organisatieverandering, bezieling - Lumax Producties

Organisatiecultuur en cultuurverandering zijn lastige onderwerpen voor leidinggevenden en stafmedewerkers. Ze zijn niet even in een spreadsheet te vangen of op een andere manier ‘beet’ te pakken. Waar zit dat eigenlijk, organisatiecultuur? In hun boek ‘De corporate tribe’ geven Danielle Braun en Jitske Kramer antwoord op deze vraag vanuit hun vak, de culturele antropologie. Met begrippen als ‘ziel’, ‘overgangsritueel’ en ‘totem’ helpen ze organisatiecultuur en cultuurverandering hanteerbaar te maken. In dit artikel bespreek ik dit boek en haal ik er de belangrijkste tips uit.

Jaren geleden sprak ik een HR-medewerker die vrijwel alle HR-processen beschreef als een parcours waarin mensen ‘door hekjes’ moesten en al dan niet naar ‘het volgende hokje’ konden. Deze stafmedewerker werkte op dat moment bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), de overheidsinstantie die onder andere over de gevangenissen in Nederland gaat. Over hekjes en hokjes gesproken.

Dit voorbeeld laat zien hoe de ziel van DJI een plek had gekregen in het HR-jargon en hoe de cultuur van de gevangenis tot uitdrukking kwam in de organisatie van alledaagse werkzaamheden.

Kijken naar organisaties om de hoek alsof ze een stam zijn in een gebied ver weg, dat is wat corporate antropologen doen. En daarbij kijken ze vooral naar de dingen die tussen mensen gebeuren, de verhalen die mensen elkaar erover vertellen en de relaties die tussen (groepen) mensen ontstaan. Het boek ‘De corporate tribe’ van Danielle Braun en Jitske Kramer is een handleiding over corporate antropologie en een model om corporate antropologie te gebruiken bij cultuur- en organisatieverandering. Daarbij gaat managementspeak als interventie, transitie en positioneren hand in hand met antropologenjargon als tribe, verwantschapsystemen en overgangsrituelen.

Organisatiecultuur door een antropologische bril

Het eerste deel ‘Cultuur schept orde in de chaos’ laat je kennismaken met het vakgebied culturele antropologie en de instrumenten uit dit vakgebied. Volgens de auteurs kijken antropologen vooral naar

“de aannames, overtuigingen, regels, omgangsvormen tussen mensen, oftewel de white spaces between people. De onzichtbare lijntjes tussen die individuen, die maken dat de groep zich als een collectief gedraagt en dat ieder groepslid weet wat de bedoeling van het collectief is en hoe hij of zij zich daarbinnen dient te gedragen.” (p. 36)

Om deze onzichtbare lijntjes zichtbaar te maken heeft de antropologie een aantal tools ontwikkeld. Participatief observeren, bijvoorbeeld, is een methode waarbij je je helemaal onderdompelt in de activiteiten en gebruiken van een groep mensen.

Een voorbeeld uit het boek is het onderzoek dat Braun deed bij de politie. Participatief observeren houdt dan in: mee in de dienstauto bij een melding en tijdens nachtdiensten vieze koffie drinken, maar ook congressen en directievergaderingen bijwonen van de politietop.

Daarnaast maakt de antropologie onderscheid tussen waarnemen vanuit de groep en waarnemen als buitenstaander. Dit helpt om bepaald gedrag of bepaalde rituelen te kunnen begrijpen vanuit de culturele context en om deze te kunnen koppelen aan algemeen menselijke behoeften en emoties.

Wanneer Braun en Kramer naar de cultuur van een organisatie kijken, richten zij zich vooral op een serie basisbehoeften. Deze behoeften zijn allemaal schijnbare tegenstellingen (p. 88):

  • De behoefte aan stabiliteit en tegelijkertijd aan diversiteit;
  • De noodzaak om in groepen te leven (…) en de behoefte om als individu los gezien te worden van anderen;
  • De drang om altijd hiërarchie in groepen te willen aanbrengen. (…) Tegelijkertijd willen we vaak graag gelijkwaardig behandeld worden.

Herkenbaar? Vast. Braun en Kramer herhalen immers meerdere keren dat we als mens eigenlijk alles al weten. Door te kijken naar andere mensen herontdekken we andere manieren om met vraagstukken om te gaan op het gebied van leiderschap, samenwerken en organisatiecultuur.

Organisatiecultuur zit in relaties

Volgens Braun en Kramer zou je cultuur kunnen zien als een combinatie van allerlei soorten relaties (p. 89):

  • Relaties binnen de eigen groep: hoe regelen we het met elkaar?
  • Relaties met leiders en macht: wie bepaalt wat er gebeurt?
  • Relaties met buitenstaanders, klanten en concurrenten: hoe kijken we naar anderen?
  • Relaties met tijd, ruimte en de kosmos: wat als woorden tekortschieten?
  • Relaties in beweging: hoe onderhouden en beheren we relaties?

Bij elke relatie geven Braun en Kramer een mooi verhaal en een praktische toepassing daarvan voor een corporate tribe. Zo vind je in het hoofdstuk over macht een pleidooi voor meer ‘haka’ in de boardroom, oftewel de juiste lichaamstaal gebruiken als leider zodat rust en veiligheid in de groep ontstaat, en om de leiderschapspositie te bevestigen en versterken.

In het hoofdstuk over de relaties met tijd, ruimte en de kosmos gaat het ook over rituelen en magie. Na een voorbeeld van een offerritueel in de Filippijnen gaan Braun en Kramer in op rituelen in organisaties. Van het benoemen van een zondebok en het slachtofferen van een medewerker door ontslag tot het proosten op het nieuwe jaar en de afscheidsreceptie van een medewerker.

Cultuurverandering: totempalen (ver)bouwen

In het laatste deel ‘Cultuurtransities – bouwen en verplaatsen van totempalen’ gaan Braun en Kramer in op veranderprocessen in organisaties. De cultuur – of liever de ziel – van een organisatie verbeelden ze daarbij als een totempaal.

In organisaties hebben deze totems niet de vorm van “grote, kleurrijk beschilderde palen” maar van “logo’s, de architectuur van een gebouw, schilderijen, bedrijfskleding, etcetera” (p. 197). Deze objecten helpen om de achterliggende waarden en verhalen te ontdekken en daarmee de ziel van de organisatie.

Het totemmodel van Braun en Kramer onderscheidt 5 verschillende cultuurtransities (p. 205):

  1. Cultuurcreatie: gezamenlijkheid creëren;
  2. Culturele continuïteit: het goede bestendigen;
  3. Culturele heroriëntatie: terug naar de bedoeling;
  4. Culturele healing: genezen en gezond maken;
  5. Culturele transformatie: als het echt anders moet.

Aan elke cultuurtransitie wijden Braun en Kramer een hoofdstuk met natuurlijk weer mooie verhalen en een vertaalslag naar de praktijk van de corporate tribe. Zonder de rest tekort te willen doen, ga ik tot slot in op 2 interventies tijdens cultuurtransities waar HR-professionals veel aan kunnen hebben: kampvuren en liminaliteit.

Kampvuren: dialoog in de corporate tribe

In het hoofdstuk over culturele continuïteit komt het kampvuur aan bod als een middel voor culturele overdracht. Braun en Kramer schrijven:

“In onze tijd van hoge productiviteitsnormen, het nieuwe werken, mobiele medewerkers en internet is het een uitdaging om welbewust tijd vrij te maken voor cultuuroverdracht. Hoe kun je ondanks, of juist met behulp van, nieuwe werkvormen en werkruimtes verbinding maken?” (p. 236)

Het stimuleren van ontmoetingen is belangrijk, om met elkaar in gesprek te blijven en daardoor de ziel van de organisatie aandacht te geven. Maar kampvuren hebben zeker ook waarde als de organisatie haar ziel is kwijtgeraakt. Dan kan een simpele vraag als “hoe was het hier in de organisatie, toen jij binnenkwam?” een mooi gesprek op gang brengen over de geschiedenis en bedoeling en ontdek je hoe de ziel van de organisatie wat sleets is geworden.

Kampvuren, organisaties kunnen niet zonder om de dialoog op gang te houden. Om elkaar verhalen te vertellen over de ‘voorouders’ en de oorsprong, over de moeilijkheden die overwonnen zijn en over de huidige reis van de organisatie.

Liminaliteit: het ondertussen van verandering

Voor meer inzicht in culturele transformatie nemen Braun en Kramer ons mee de binnenlanden van Zambia. Aan de hand van de overgangsrite van jongemannen van de Ndembu houden zij een pleidooi voor veranderen in 3 fasen.

In de corporate tribe “hebben we de neiging om verandering vorm te geven in twee fasen in plaats van in drie” (p. 289). Van Ist naar Soll, van oud naar nieuw. Bij de Ndembu zijn er 3 fasen:

  1. Separatie of afscheiding
  2. Liminaliteit of het ‘ondertussen’
  3. Hereniging of re-integratie

Met het woord ‘liminaliteit’ “wordt de overgangsfase tussen oud en nieuw bedoeld, waarin een persoon (of volk, of organisatie) geen afgebakende sociale rol of positie heeft, maar zich in ‘het ondertussen’ bevindt” (p. 289).

Wanneer je terugdenkt aan de laatste organisatieverandering die je hebt meegemaakt, herken je dit ondertussen ongetwijfeld. We zijn het alleen niet gewend om er op die manier naar te kijken.

Voor een effectieve transformatie is het belangrijk deze liminale fase zo goed mogelijk te benutten. Door kampvuren aan te steken en verhalen te vertellen over waar we heen gaan, door ritueel afscheid te nemen van wat we achterlaten en door de mensen voor te bereiden op wat komen gaat met trainingen en andere leeractiviteiten.

Conclusie

‘De corporate tribe’ is niet alleen een mooi vormgegeven boek, maar bevat ook goed vertelde verhalen over organisatiecultuur en samenwerking. Theorie, tips en praktijkverhalen gaan daarbij hand in hand en elk hoofdstuk wordt afgesloten met een relevante samenvatting.

De antropologische blik op organisaties is anders dan we gewend zijn, maar termen als ‘ziel’ en ‘totem’, ‘sjamaan’ en ‘rituelen’ helpen goed om ongrijpbare dingen tastbaar en deelbaar te maken. Wat dat betreft is het motto van het boek goed gekozen:

“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.” – Marcel Proust

Over de schrijver

Karin weet precies hoe ze beleid een gezicht en een verhaal kan geven. Door de mensen die in je organisatie aan het woord te laten en hen te helpen hun verhaal te vertellen. Hierbij put ze uit haar brede ervaring op het gebied van P&O, kennismanagement en projectmanagement. Haar inspiratie haalt ze uit romans en wandelingen met Frodo, haar Toller Retriever.​

Geef je reactie:

Geef je reactie: