Archief over "Mens & Organisatie"

Organisatieontwikkeling: positionering, professionalisering en verantwoordelijkheden

Door Lumax Producties | Klantcases , Leiderschap , Mens & Organisatie

Hoe zorgt organisatieontwikkeling voor een goede positionering van de verschillende spelers, stimuleer je tegelijkertijd professionalisering en leg je verantwoordelijkheden lager?

Over deze klantcase

Logo Hogeschool Leiden - professionalisering, organisatieontwikkeling - klant Lumax ProductiesIn de periode december 2012 tot en met november 2014 gaf Arjan Hamberg als interim professional leiding aan de HRM-afdeling van de Hogeschool Leiden. In opdracht van het College van Bestuur heeft hij in deze periode beleid ontwikkeld op het gebied van professionalisering en gewerkt aan de positionering en toegevoegde waarde van HR in de organisatie. Hierbij werkte hij ook nauw samen met de Ondernemingsraad en betrokken professionals.

Case study 1: Hoe positioneer je een afdeling en los je tegelijk een ingewikkeld inhoudelijk vraagstuk op
Interview met Agnita Mur, lid College van Bestuur Hogeschool Leiden

Case study 2: Hoe geef je concreet invulling aan ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen’
Interview met Vincent Jongste, docent Recht aan de Hogeschool Leiden en voorzitter OR commissie HRM in de periode 2013-2016
Lees verder

James Bond en de veranderende wereld van werk

Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie

Veranderingen in de wereld van werk - diversiteit, leiderschap, arbeidsmarkt, organisatiecultuur - Lumax Producties

Onlangs bekeek ik de nieuwste James Bond-film, Spectre. Het zette me aan het denken over de veranderingen die de wereld van werk in de laatste 50 jaar heeft ondergaan en hoe de James Bond-films dat laten zien.

Dr No, de eerste James Bond-film uit 1962, opent in een casino, waar James na ongeveer een minuut een sigaret opsteekt en flirt met de vrouw tegenover hem aan tafel:

Sindsdien zijn er nog 23 James Bond-films gemaakt; Spectre uit 2015 is de meest recente aanvulling op de serie. Het flirten met vrouwen is gebleven, James stelt zich nog steeds voor als “Bond, James Bond” en James wordt niet ouder.

Wat wel verandert, is de culturele context waarin James zijn rol speelt. Daarom is het interessant de hele serie James Bond-films te bekijken als een inkijkje in de veranderende wereld van werk.

In de uitrusting van de werkplek is het nodige veranderd. In Spectre zien we James nauwelijks nog op kantoor en hetzelfde geldt voor zijn collega’s Moneypenny, Bill Tanner, Q en M. Zij doen aan Het Nieuwe Werken, zou je kunnen zeggen, en houden elkaar met verschillende tools op de hoogte van wat ze doen en wat ze van de ander nodig hebben.

Lees verder

Werkplek wetenschap

Door Gastblogger | Mens & Organisatie

Werkplek wetenschap - Het Nieuwe Werken, inrichting werkplek - Lumax Producties

Mensen hebben 1) fysieke en cognitieve beperkingen, en 2) ze hebben psychologische behoeften. Als je weet wat deze zijn en hierop inspeelt, kun je een perfecte werkplek creëren. Daarom verbaast de Amerikaanse sociaal psycholoog Ron Friedman zich erover dat de meeste managers en HRM’ers min of meer onwetend zijn van inzichten uit de sociale psychologie. Goed onderbouwde en verantwoorde studies liggen in universiteitsbibliotheken te verstoffen. Eigenlijk is dat onbestaanbaar, stelt Friedman in zijn boek The best place to work, omdat veel organisaties tegenwoordig afhankelijk zijn van kenniswerkers. Je wilt dat deze ‘hoofd’-werkers zich goed voelen, want dan haal je het beste uit hen. Hiervoor biedt Friedmans boek een schat aan interventies die net even anders zijn dan het gemiddelde managementboek. Gastblogger Bartel Stompedissel deelt de interventies die hem het meeste aanspreken uit dit boek.

Wat is je achternaam? En wat is de achternaam van je beste vriend of vriendin? De kans op gelijke beginletters is niet groot en mocht het wel zo zijn, dan is het toeval. Of niet? Wat als op een Amerikaanse politieschool vrijwel alle hechte vriendschappen zijn te voorspellen aan de hand van achternamen? O’Brien is de beste vriendin van O’Malley, Foster de beste vriend van Franklin. Een groep sociaal psychologen onderzocht het en ontdekte de verklarende factor: de schoolleiding deelt kamers en zitplaatsen op alfabetische volgorde in. Hiermee beïnvloeden de docenten het gedrag van hun studenten. Fysieke nabijheid, vertrouwdheid en gelijkenis zijn voor mensen belangrijke randvoorwaarden om bevriend te raken.

Dit is relevant voor organisaties, vertelt Friedman in The best place to work, omdat in andere onderzoeken is aangetoond dat vriendschappen op de werkvloer leiden tot hogere productiviteit. Het onderzoek op de politieschool laat zien dat menselijk gedrag aanzienlijk minder soeverein is dan we veronderstellen, zelfs bij zoiets persoonlijks als het aangaan van een vriendschap. Op velerlei terreinen hebben managers meer invloed op het gedrag en de motivatie van hun medewerkers dan ze zich vaak realiseren. Friedman laat in dit boek zien dat er ontzettend veel subtiele (en minder subtiele) interventies zijn die tot betere prestaties op de werkvloer leiden.

The best place to work is als een kookboek. Niet ieder gerecht zal je smaken. Het is geen lineair boek, het bevat geen stappenplan. Door erin te grasduinen haal je eruit wat voor jouw organisatie werkt. In dit artikel ga ik in op drie gebieden die bijdragen aan de perfecte werkplek: de fysieke omgeving, het soort activiteiten dat je er doet en de wijze van motiveren.

Lees verder

Diversiteit en inclusie – afwijken en erbij horen

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Diversiteit en inclusie - afwijken en erbij horen - organisatiecultuur, medemenselijkheid - Lumax Producties

Erbij horen en af mogen wijken: het zijn belangrijke thema’s voor mij.  Daarbij gaat het om ruimte voor het verschil, een eigen plek innemen en er (mogen) zijn. Diversiteit en inclusie, in vakjargon. In dit artikel neem ik mijn fascinatie met en vragen over deze onderwerpen onder de loep.

“Zijn we een Nederlands bedrijf dat internationaal werkt of zijn we een internationaal bedrijf dat is gevestigd in Nederland?”

Deze vraag kwam onlangs naar voren in een gesprek over diversiteit en inclusie. Aanleiding voor het gesprek waren de waarden van een familie en hoe die een plek hadden in de cultuur van het bedrijf van de familie. Is er in de familie ruimte voor het afwijkende neefje en de gedateerde kennis van opa? Hoe gaan we om met de verschillen in de familie?

Binnen het bedrijf van de familie is diversiteit of internationalisering een thema. Zoals ik het bedrijf had leren kennen, is er impliciet een sterke cultuur waarin het bedrijf absoluut op nummer 1 staat. Loyaliteit aan het bedrijf gaat eigenlijk nog boven loyaliteit aan de eigen familie van de medewerkers.

Lees verder

De corporate tribe: organisatiecultuur met totem en ziel

Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie

Corporate tribe: organisatiecultuur met totem en ziel - organisatieverandering, bezieling - Lumax Producties

Organisatiecultuur en cultuurverandering zijn lastige onderwerpen voor leidinggevenden en stafmedewerkers. Ze zijn niet even in een spreadsheet te vangen of op een andere manier ‘beet’ te pakken. Waar zit dat eigenlijk, organisatiecultuur? In hun boek ‘De corporate tribe’ geven Danielle Braun en Jitske Kramer antwoord op deze vraag vanuit hun vak, de culturele antropologie. Met begrippen als ‘ziel’, ‘overgangsritueel’ en ‘totem’ helpen ze organisatiecultuur en cultuurverandering hanteerbaar te maken. In dit artikel bespreek ik dit boek en haal ik er de belangrijkste tips uit.

Jaren geleden sprak ik een HR-medewerker die vrijwel alle HR-processen beschreef als een parcours waarin mensen ‘door hekjes’ moesten en al dan niet naar ‘het volgende hokje’ konden. Deze stafmedewerker werkte op dat moment bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), de overheidsinstantie die onder andere over de gevangenissen in Nederland gaat. Over hekjes en hokjes gesproken.

Dit voorbeeld laat zien hoe de ziel van DJI een plek had gekregen in het HR-jargon en hoe de cultuur van de gevangenis tot uitdrukking kwam in de organisatie van alledaagse werkzaamheden.

Kijken naar organisaties om de hoek alsof ze een stam zijn in een gebied ver weg, dat is wat corporate antropologen doen. En daarbij kijken ze vooral naar de dingen die tussen mensen gebeuren, de verhalen die mensen elkaar erover vertellen en de relaties die tussen (groepen) mensen ontstaan. Het boek ‘De corporate tribe’ van Danielle Braun en Jitske Kramer is een handleiding over corporate antropologie en een model om corporate antropologie te gebruiken bij cultuur- en organisatieverandering. Daarbij gaat managementspeak als interventie, transitie en positioneren hand in hand met antropologenjargon als tribe, verwantschapsystemen en overgangsrituelen.

Lees verder

Talentontwikkeling: van eikel naar boom

Door Gastblogger | Mens & Organisatie

Talentontwikkeling in organisaties - Lumax Producties

Hoe word je de ware, meest complete versie van jezelf? Welke rol speelt talentontwikkeling hierbij? En wat is talent eigenlijk? In dit artikel geeft gastblogger Sven Hogervorst een antwoord op die vragen. Hiervoor koppelt hij zijn ideeën als student HRM en ondernemer op het gebied van studiekeuze- en loopbaanbegeleiding aan een van zijn grootste passies: de filosofie.

Talent… een woord dat de laatste tijd vaak wordt gebruikt en waar veel organisaties zich inmiddels met hun beleid op richten. Het staat ook (terecht) op de voordeur van Hogeschool Leiden – waar ik studeer: talent voor talent.

Talent is naar mijn mening een hol begrip dat overal genoemd wordt. Daarbij lijkt talentontwikkeling verheven tot een doel op zich, terwijl talent vaak onbenut blijft.

Wat ontbreekt is een visie op wat talent precies is en dus ook hoe dit ontdekt en ontwikkeld kan worden. En daarbij kan de filosofie misschien helpen.

Lees verder

Scrum en organisatieontwikkeling

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Scrum en organisatieontwikkeling - organisatieverandering, agile samenwerken - Lumax Producties

Verandertrajecten zijn complexe projecten in organisaties: er gebeurt van alles en je kunt soms moeilijk voorspellen hoe het af zal lopen. Een duidelijk projectplan met ‘milestones’, takenlijst en Gantt-chart is vaker wel dan niet ingezet om een gevoel van voorspelbaarheid en houvast te geven. In dit artikel vraag ik me af of de combinatie van scrum en organisatieontwikkeling hiervoor een oplossing biedt.

 

In mijn adviespraktijk kom ik het vaak tegen: organisatieadviseurs die zich terugtrekken in hun kantoor en daar gaan ontwerpen en een rapport schrijven. Op die manier proberen ze – in de waan van de dag – complexe veranderprojecten tot een goed einde te brengen.

Vervolgens gaat er veel tijd zitten in het managen van het veranderproces en te weinig in de inhoud. Allerlei slimme ideeën en de wijsheid van de groep(en) worden niet benut. Hierdoor blijft het draagvlak vaak te beperkt en krijg je te maken met het ‘not-invented-here’ syndroom. Om het traject toch af te kunnen sluiten wordt het genie er achteraf halfbakken ingebracht. En vaak verandert er uiteindelijk (te) weinig.

Onzekerheid en houvast

De verandering vraagt om ruimte voor experimenten en heeft onzekerheid als kenmerk. De besluitvorming over en de sturing van de verandering gaan gepaard met notities en projectmethodieken en zetten de verandering vast in een zoektocht naar zekerheid en houvast.

Ik herken deze situatie en heb er ook aan meegewerkt. En ik heb gemerkt dat het hooguit schijnzekerheid biedt.

Daarom zoek ik naar andere manieren om verandering tot stand te brengen en laat me daarvoor ook graag inspireren door gebruiken uit andere beroepenvelden en branches, zoals ‘flipping the classroom’ in het onderwijs en ‘scrum’ in de ICT-sector.

Lees verder

Deep Democracy: verschillen zijn waardevol

Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie

Deep Democracy: verschillen zijn waardevol - diversiteit, besluitvorming, teamvorming - Lumax Producties

Democratie is een goed systeem, maar als minderheid kan er je soms behoorlijk last van hebben. Deep Democracy – ontwikkeld in het Zuid-Afrikaanse bedrijfsleven – is erop gericht alle meningen boven water te krijgen, actief te zoeken naar alternatieven en met de grootst mogelijke meerderheid (liefst unaniem) een besluit te nemen. Het boek Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid van Jitske Kramer is het handboek bij deze methode. In dit artikel bespreek ik het boek en de mogelijke toepassingen voor teams.

Een paar mensen kunnen zich niet neerleggen bij het besluit dat de meerderheid genomen heeft. Onlangs had ik er in een groep weer eens mee te maken. Dat er weerstand bleef, ontdekte ik op de daarvoor gebruikelijke plaatsen: in de wandelgangen, de achterkamertjes, bij de koffieautomaat.

Het besluit in kwestie was in een emotioneel geladen vergadering genomen, waarin scherpe vragen gesteld, harde woorden gesproken en compenserende garanties gegeven waren. Blijkbaar was dat niet voldoende voor een paar mensen die tegengestemd hadden. Relevante andere punten waren niet aan de orde geweest die – als ik de signalen uit de wandelgangen goed interpreteerde – zonder nieuwe interventie zouden gaan leiden tot ernstige problemen bij een volgend overleg, mogelijk zelfs tot meer of minder verhulde sabotage.

Ik zal eerlijk zijn over mijn eerste reactie: “doe niet zo flauw, leg je neer bij het besluit, meeste stemmen gelden”. Wie herkent dit, mag ik handen zien?

Maar vervolgens realiseerde ik me ook dat ik me er met deze reactie te gemakkelijk vanaf maakte, dat ik een waardevol signaal gekregen had over wat er in deze groep leeft. Daar wilde ik wat mee doen. Maar hoe?

Lees verder

Meer gedreven dan ooit

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Meer gedreven dan ooit - Lumax Producties

In 2014 zijn er geen nieuwe blogs verschenen. In onderstaande blogpost verklaar ik deze stilte. Tegelijkertijd laat ik zien welke lessen Karin Tempelaar en ik in die periode geleerd hebben en wat ons meer dan ooit drijft in ons werk.

Het is nu iets meer dan een jaar geleden. Ik zat in de trein naar huis en kreeg het telefoontje dat we zo snel mogelijk naar het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam moesten omdat er zware vermoedens van leukemie waren bij onze jongste zoon.

Onderweg naar huis, na een paar mooie gesprekken die dag, zakte de grond onder mijn voeten vandaan. Die avond in het ziekenhuis kregen we van de dienstdoende kinderarts te horen dat onze zoon inderdaad leukemie had. Onmacht, angst, verdriet en misschien wel bovenal wanhoop vielen over Karin en mij heen.

Daar sta je dan, van het ene moment op het andere van de hemel de hel in gedonderd.

Er volgden maanden van behandelingen en al snel bleken de kuren aan te slaan en werd slecht nieuws steeds vaker ingeruild voor goed nieuws. Aan het begin van de zomervakantie waren de kuren voorbij en konden we beginnen met het opbouwen van een nieuw ‘normaal’ leven.

Lees verder