Leiderschapslessen uit de ondergang van de Batavia

Door Arjan Hamberg | Leiderschap

Leiderschapslessen uit de ondergang van de Batavia - leiderschap, volgerschap - Lumax Producties

Inspirerende leiderschapslessen kun je overal vinden. Door het lezen van een boek over het VOC-schip De Batavia ontdekte ik belangrijke lessen over duaal leiderschap en over het belang van geschonken leiderschap.

De ondergang van de Titanic is zondermeer een van de meer spraakmakende schipbreuken. Het verhaal over de ondergang van het VOC-schip ‘De Batavia’ doet qua dramatiek niet onder voor de Titanic en biedt bovendien interessante leiderschapslessen.

Dat ik op het spoor kwam van deze leerzame geschiedenis voor leiders en HR-professionals, is opnieuw toeval. Het verjaardagscadeau van mijn oudste zoon – het  boek Batavia van Peter Fitzsimmons – bleek niet alleen een spannend achtergrondverhaal bij het modelbouwschip dat ik heb gemaakt, maar ook een bron van inspiratie over leiderschap.

Deze blogpost gaat in op 2 belangrijke vragen over leiderschap die het verhaal van de Batavia oproept:

  1. Hoe werkt duaal leiderschap in de praktijk?
  2. Moet je de leiding nemen of leiderschap ontvangen?

Lees verder

Systemisch werk in organisaties (3): evenwicht in geven en nemen

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Systemisch werk in organisaties (3): evenwicht in geven en nemen - teamvorming, mens & organisatie - Lumax Producties

Systemisch werk in organisaties gaat uit van 3 basisprincipes. In dit artikel ga ik in op het laatste principe: evenwicht in geven en nemen. Aan de hand van praktische voorbeelden laat ik zien hoe dit te maken heeft met bijvoorbeeld salaris, pensioen of werktijden.

Wanneer je een werknemer in dienst neemt, worden allerlei afspraken gemaakt in het kader van geven en nemen. Je spreekt een salaris, een pensioenregeling, en mogelijk een onkostenvergoeding af en wellicht stel je een bedrijfsauto ter beschikking. Al deze emolumenten komen in de onderhandelingen tegenover de inzet van de werknemer te staan.

Als dat goed voelt aan beide kanten, wordt de verbintenis aangegaan om met elkaar aan de slag te gaan. Er is sprake van balans in geven en nemen door de afspraken die gemaakt zijn en alles lijkt in orde. Boter bij de vis, zo noemen we dat.

Dit is een situatie waarin de 3e wet of voorwaarde van systemisch werk in organisaties van belang is: het evenwicht in geven en nemen.

Dit artikel gaat in op de kwaliteit van dit evenwicht in relatie tot het systeem en op mogelijke onbalans. Systemische interventies die geven en nemen (beter) in balans kunnen brengen, komen aan het eind aan bod.

Lees verder

Systemisch werk in organisaties (2): plek

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Systemisch werk in organisaties (2): plek - organisatiecultuur, positie in organisatie - Lumax Producties

Systemisch werk in organisaties gaat uit van 3 basisprincipes. In dit artikel ga ik in op het tweede principe: plek. Aan de hand van praktische voorbeelden ga ik in op hiërarchie en rangorde, je eigen plek en die van de ander.

De mensen die deel uitmaken van een groep, hebben niet alleen een onderlinge binding, maar ook een eigen plek. Dat is de tweede voorwaarde of wet van systemisch werk in organisaties.

De eerste gastblog over systemisch kijken naar organisaties – binding – maakt duidelijk dat alles en iedereen gezien wordt en niet ongezien mag verdwijnen. Daarnaast gaat het erom dat iedereen op de juiste plek zit en daar gezien wordt. Of het nu in je familie is, in de vereniging waarvan je lid bent of in de onderneming waar je werkt of waaraan je leiding geeft.

Dit artikel gaat daarom in op:

  • de hiërarchie van de organisatie
  • de rangorde tussen gelijken
  • de plek van een ander innemen

Hierbij komt ook de duiding vanuit systemisch perspectief aan bod van problemen en negatieve dynamieken die te maken hebben met plek en rangorde. Deze duiding helpt vervolgens de oplossingsrichting te bepalen.

Lees verder

Volgerschap, de andere kant van leiderschap

Door Arjan Hamberg | Leiderschap

Volgerschap, de andere kant van leiderschap - persoonlijk leiderschap, teamvorming - Lumax Producties

We hebben het vaak en makkelijk over leiders en hun leiderschap. In de verkiezingstijd gaat het over het ‘verzilveren van de premiersbonus’ en de ‘premierwaardigheid’ van de lijsttrekkers. Weekblad Intermediair nam in 2012 het leiderschap van de (aanstaande) premie zo serieus dat het een functieprofiel opstelde. Na beoordelingen van de kandidaten door diverse experts in leiderschap en/of politiek werd de ideale premier bekend.

Dat is allemaal prachtig maar maakt vooral duidelijk dat leiderschap een geschenk van de volgers is aan een persoon. De volger zegt: je bent de wijste, de sterkste en de rechtvaardigste. Als individu beslis je vervolgens of je dit ‘geschenk’ van de volgers, het leiderschap, aanvaardt. In de presidentsverkiezingen in Amerika aanvaardt de kandidaat daarom tijdens de conventie zijn nominatie door de partij. Deze nominatie is geen spelletje of een ouderwets symbool, het is een belangrijke keuze.

Leiderschap wordt vaak geassocieerd met keuze en met verantwoordelijkheid nemen. Als dat geldt voor leiders, dan geldt dat net zo goed voor volgers. We leven in een samenleving waarin mensen zich steeds makkelijk in wisselende groepen kunnen scharen achter een meer of minder verheven doel. Leiders en volgers maken in die setting hun eigen keuzes en nemen om over-en-weer verantwoordelijkheid.

Lees verder

Systemisch werk in organisaties (1): binding

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Systemisch werk in organisaties (1): binding - organisatiecultuur, teamvorming - Lumax Producties

Systemisch werk in organisaties gaat uit van 3 basisprincipes. In dit artikel ga ik in op het eerste principe: binding. Aan de hand van praktische voorbeelden ga ik in op erbij horen en uitsluiting, en hoe mensen zich door interactie met anderen zich met elkaar verbinden.

Elke groep mensen is een levend systeem, dat is het uitgangspunt van systemisch werk. Dit systeem beschikt over een eigen bewustzijn dat vaak buiten ons bewuste waarnemen omgaat. Dit systemisch bewustzijn zorgt ervoor dat aan bepaalde wetten wordt voldaan waardoor het systeem in balans blijft of naar een nieuw evenwicht kan zoeken. In organisaties is dit evenwicht nodig om het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstelling, het ondernemingsplan of budget mogelijk te maken.

Deze serie artikelen geeft praktijkvoorbeelden en een handzaam theoretisch kader over de systemische wetten of voorwaarden die een natuurlijk evenwicht bevorderen. Elk artikel gaat in op 1 van deze voorwaarden:

  • Binding
  • Plek
  • Evenwicht in geven en nemen

Wanneer aan deze voorwaarden niet wordt voldaan ontstaat een destructieve dynamiek in het systeem, wat de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen in gevaar brengt. In extreme gevallen leidt dit tot het faillissement van de onderneming.

Lees verder

Communiceren vanuit je hart

Door Karin Tempelaar | Communicatie

Communiceren vanuit je hart - verandercommunicatie, beleidscommunicatie - Lumax Producties

Het is makkelijk om rationeel te communiceren, veel makkelijker dan communiceren vanuit het hart. In dit artikel laat ik  zien hoe je rationele communicatie combineert met zintuigelijke communicatie en communicatie vanuit het hart.

‘Werknemer wil wel andere baan, maar durft niet’ kopte P&O Actueel onlangs. Het bijbehorende artikel ging over de uitkomsten van onderzoek over de arbeidsmarkt. Uit de cijfers zou blijken dat 75% van de Nederlanders wel een andere baan zou willen maar het niet doet vanwege vast contract, baanzekerheid en/of salaris.

Veel onderzoeken brengen een paar (schokkende) cijfers. Daarover lees je een artikel waarin de conclusies met wat onderbouwing worden gepresenteerd en daarna ga je verder met je werk. Maar je kunt deze uitkomsten ook anders brengen, bijvoorbeeld zo:

Tel in je kantoortuin of op straat de mensen om je heen: 1, 2, 3, 4. En stel je dan voor dat de nummers 1 t/m 3 allemaal een ketting aan hun been hebben en daaraan een ijzeren bal met het woord ‘mijn baan’ erop. Zie deze mannen en vrouwen strompelen en hoor het schuiven van die loodzware bal. De nummers 4 lopen er losjes tussendoor, af en toe huppelend over een ketting die in de weg zit. Stel je dit tafereel voor en voel wat dat met je doet.

Deze voorstelling verschilt op twee punten van die uit de eerste alinea:

  1. Er zijn zintuiglijke elementen aan toegevoegd, zoals ‘zien strompelen’, ‘horen schuiven’ en het tellen;
  2. Het appèl dat de beschrijving op je emoties doet.

Deze combinatie van feiten, waarnemingen en emoties spreekt vanuit hoofd, handen en hart. Dat zorgt voor meer betrokkenheid en verbondenheid met anderen, wat gezien de uitkomsten van het genoemde onderzoek broodnodig is in veel organisaties. Daarom laat deze blogpost zien hoe het werk, communicatie vanuit hoofd, handen en (vooral) hart.

Lees verder

De menselijke maat, hoeveel is dat eigenlijk?

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

De menselijke maat in organisaties, hoe meet je die eigenlijk? - organisatiecultuur, Dunbar-getal, effectief samenwerken - Lumax Producties

Organisaties zouden terugmoeten ‘naar de menselijke maat’ bij de invoering van HNW of bij globalisering. Maar wat is de menselijke maat in organisaties en hoe meet je die? In dit artikel leg ik uit hoe het getal van Dunbar hierbij kan helpen.

Voor organisaties van nu zijn samenwerken en ‘social business’ belangrijke onderwerpen. Daarbij gaan we “terug naar de menselijke maat”, staan klant en medewerker centraal en moeten we ‘social’ zijn. Relaties tussen mensen lijken de nieuwe motor te zijn waarop samenwerkingsverbanden draaien en hoe meer hoe beter, lijkt het.

Een paar jaar geleden ging ik met mijn LinkedIn-profiel door de 500 contacten-grens. Daarin ben ik niet de enige en er zijn mensen die op LinkedIn en/of Facebook met meer dan 1.000 mensen ‘bevriend’ zijn. De vraag die daarom bij me opkomt is: zijn dit eigenlijk wel relaties en ben je als mens in staat om zoveel relaties te onderhouden? De menselijke maat in organisaties, hoeveel is dat eigenlijk?

Lees verder

Drie belangrijke resultaten van leiderschap

Door Arjan Hamberg | Leiderschap

Drie belangrijke resultaten van leiderschap - sturing, vertrouwen, waarde - Lumax Producties

Over leiderschap zijn boeken vol geschreven. Deze beantwoorden meestal niet de vraag wat de resultaten van leiderschap moeten zijn voor de organisatie. Het gaat immers niet om instrumenten of stijlen maar om de opbrengst voor de organisatie en de mensen.

Wat een leider doet, hoe leiderschap ontstaat, welke soorten leiderschap er zijn en wie een leider is: daar zijn boeken over vol geschreven. Zelf heb ik daar ook een steentje aan bijgedragen met o.a. leiderschap van de nummer 2. De vraag die met al deze informatie moeilijk te beantwoorden lijkt is: wat is het resultaat van leiderschap?

Zoek je op Google naar “resultaten leiderschap” dan vind je allerlei gesponsorde links die verwijzen naar opleidingen en drijfveertesten. De andere links leiden me naar informatie over de impact die de leider moet hebben op de “bedrijfscultuur”. Er is in dat kader een uitgebreid scala aan stijlen: dienend, coachend, duurzaam, dwingend, gezaghebbend, democratisch, enz. De van-alles-wat-poldervariant is de situationeel leider: degene die voor elke situatie een passende leiderschapsstijl uit zijn gereedschapskoffer haalt. Daar knapt de bedrijfscultuur volgens de auteurs het beste van op.

Mocht het je als leider gaan duizelen: geen zorgen! Het is allemaal te leren. Of je talent of voorkeur hebt voor een bepaalde stijl, wil je weten? Ga naar HR of een bureau en vul een test in. En dan aan de slag, want oefening baart kunst.

Maar de vraag wat leiderschap oplevert is hiermee nog niet beantwoord; het blijft abstract, vaag en bovenal te beperkt. Gaan de resultaten van de leider werkelijk alleen om de bedrijfscultuur en gaat het dan om goed kiezen van de passende stijl?

Lees verder

De synergie van talent en diversiteit

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

De synergie van talent en diversiteit - talentontwikkeling, sociale innovatie - Lumax Producties

Diversiteitsbeleid is windowdressing. Dat vindt althans 47% van de ondervraagden uit een onderzoek van Adecco in Groot-Brittanië.

Zijn deze cijfers verrassend? Nee, waarschijnlijk niet.

Schrikken we ervan? Dat wel, want we zijn door de mand gevallen.

We hebben diversiteitsbeleid zonder dat we de diversiteit van mensen echt tot ons te laten doordringen. We focussen bijvoorbeeld op meer vrouwen in het team, gewoon voor de gezelligheid. Of dat de belangrijkste reden is waarom vrouwen in het team of de boardroom willen komen, betwijfel ik.

En dan hebben we het alleen nog maar gehad over man-vrouwverhoudingen. Lekker divers.

Lees verder

Leiderschap vanuit flow en beweging

Door Gastblogger | Leiderschap

Leiderschap vanuit flow en beweging - Persoonlijk leiderschap, organisatieontwikkeling - Lumax Producties

De versnippering van je aandacht leidt ook tot versnippering in jezelf. In dit artikel van gastblogger Peter Hoogeveen lees je hoe een paar principes uit Aikido zorgen voor leiderschap vanuit flow en verbinding.

Je staat op van je bureau en al lopende probeer je razendsnel een goede afweging te maken. Je hebt onverwacht een uur over, omdat een afspraak is uitgevallen. Het probleem is: er zijn minstens 4 dingen waar je die tijd mee kunt vullen en je hebt maar 1 uur. Wat ga je doen? De ontslagzaak voorbereiden die binnenkort dient, of de presentatie over het nieuwe talentprogramma maken? De aantekeningen over een gesprek met een medewerker en diens leidinggevende uitwerken of eerder naar huis om straks eindelijk weer eens naar de sportschool te kunnen gaan?

Al deze taken staan terecht op je to-dolijst. Het probleem is dat ze om een andere reden belangrijk zijn. Hoe weeg je nu deze belangen en maak je een keuze?

Wat je tot nu toe vaak deed, was maar gewoon toegeven aan wat het eerst voorbijkwam of het hardste zeurde. Dan gebeurde er in ieder geval iets, al merkte je soms achteraf dat je toch het verkeerde gekozen had. Heel soms zei je gewoon ‘nee’, maar ontdekte je dat je eigenlijk liever ‘ja’ had gezegd.

Op meerdere borden schaken

Beide manieren leiden tot een ongemakkelijk gevoel en geven je misschien zelfs stress, omdat je sommige zaken te weinig aandacht geeft. Hierin ben je niet de enige. In de steeds complexer wordende samenleving krijgen veel professionals en leidinggevenden hiermee te maken.

Je bent immers continu aan het ‘schaken op verschillende borden tegelijk’. Je moet je aandacht verdelen tussen het bijhouden van ontwikkelingen in de (arbeids)markt, het bepalen van de strategie voor je organisatie of project, het geven van richting en structuur aan de organisatie, het motiveren van medewerkers en het monitoren van resultaten. Het vraagt om continu schakelen tussen macro en micro.

Om snel te kunnen schakelen kun je niet alleen vertrouwen op je verstand, maar moet je ook een beroep doen op je intuïtie. Dat vraagt om een andere vorm van leiderschap en doet een appèl op leiders die ‘de mens’ als eenheid zien. Hoe ontwikkel je die nieuwe leider in jezelf?

Lees verder