Scrum en organisatieontwikkeling

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Scrum en organisatieontwikkeling - organisatieverandering, agile samenwerken - Lumax Producties

Verandertrajecten zijn complexe projecten in organisaties: er gebeurt van alles en je kunt soms moeilijk voorspellen hoe het af zal lopen. Een duidelijk projectplan met ‘milestones’, takenlijst en Gantt-chart is vaker wel dan niet ingezet om een gevoel van voorspelbaarheid en houvast te geven. In dit artikel vraag ik me af of de combinatie van scrum en organisatieontwikkeling hiervoor een oplossing biedt.

 

In mijn adviespraktijk kom ik het vaak tegen: organisatieadviseurs die zich terugtrekken in hun kantoor en daar gaan ontwerpen en een rapport schrijven. Op die manier proberen ze – in de waan van de dag – complexe veranderprojecten tot een goed einde te brengen.

Vervolgens gaat er veel tijd zitten in het managen van het veranderproces en te weinig in de inhoud. Allerlei slimme ideeën en de wijsheid van de groep(en) worden niet benut. Hierdoor blijft het draagvlak vaak te beperkt en krijg je te maken met het ‘not-invented-here’ syndroom. Om het traject toch af te kunnen sluiten wordt het genie er achteraf halfbakken ingebracht. En vaak verandert er uiteindelijk (te) weinig.

Onzekerheid en houvast

De verandering vraagt om ruimte voor experimenten en heeft onzekerheid als kenmerk. De besluitvorming over en de sturing van de verandering gaan gepaard met notities en projectmethodieken en zetten de verandering vast in een zoektocht naar zekerheid en houvast.

Ik herken deze situatie en heb er ook aan meegewerkt. En ik heb gemerkt dat het hooguit schijnzekerheid biedt.

Daarom zoek ik naar andere manieren om verandering tot stand te brengen en laat me daarvoor ook graag inspireren door gebruiken uit andere beroepenvelden en branches, zoals ‘flipping the classroom’ in het onderwijs en ‘scrum’ in de ICT-sector.

Lees verder

Topteams: doel, middel of droom?

Door Eric de Waard | Teamontwikkeling

Topteams: een doel, middel of droom? - teamontwikkeling, agile samenwerken, teamvorming, systemisch werk - Lumax Producties

High performing teams, zelfsturende teams, agile teams of topteams. Hoe je het ideale team ook noemt, het gaat om plezier, resultaat en samenwerking in groepen mensen. En die zijn er niet altijd. Om te weten hoe een team echt functioneert, is het belangrijk niet aan de oppervlakte te blijven en de diepte in te gaan. In dit artikel ga ik in op teamontwikkeling onder de waterlijn en laat ik zien wat topteams nodig hebben.

Je hebt een mooie doelstelling en een strak plan gemaakt om je doelen te bereiken. Jouw team is een topteam samengesteld uit mensen die geselecteerd zijn op basis van motivatie en bewezen competenties.

Kortom: “Klaar voor de start….”, niets lijkt jou en je team in de weg te staan successen te boeken, toch?

Maar al snel blijkt dat er tóch dingen niet lekker lopen. Afspraken worden niet nagekomen, mensen lijken niet echt met elkaar te communiceren en de resultaten komen onder druk te staan. De samenwerking komt maar niet op gang. Waar je eerst droomde van een topteam lig je er nu wakker van. Wat kun je doen, wat is er gebeurd, en vooral: WAT IS NU NODIG? Wat kun jij doen om jouw team alsnog tot topprestaties te leiden?

Lees verder

Deep Democracy: verschillen zijn waardevol

Door Karin Tempelaar | Mens & Organisatie

Deep Democracy: verschillen zijn waardevol - diversiteit, besluitvorming, teamvorming - Lumax Producties

Democratie is een goed systeem, maar als minderheid kan er je soms behoorlijk last van hebben. Deep Democracy – ontwikkeld in het Zuid-Afrikaanse bedrijfsleven – is erop gericht alle meningen boven water te krijgen, actief te zoeken naar alternatieven en met de grootst mogelijke meerderheid (liefst unaniem) een besluit te nemen. Het boek Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid van Jitske Kramer is het handboek bij deze methode. In dit artikel bespreek ik het boek en de mogelijke toepassingen voor teams.

Een paar mensen kunnen zich niet neerleggen bij het besluit dat de meerderheid genomen heeft. Onlangs had ik er in een groep weer eens mee te maken. Dat er weerstand bleef, ontdekte ik op de daarvoor gebruikelijke plaatsen: in de wandelgangen, de achterkamertjes, bij de koffieautomaat.

Het besluit in kwestie was in een emotioneel geladen vergadering genomen, waarin scherpe vragen gesteld, harde woorden gesproken en compenserende garanties gegeven waren. Blijkbaar was dat niet voldoende voor een paar mensen die tegengestemd hadden. Relevante andere punten waren niet aan de orde geweest die – als ik de signalen uit de wandelgangen goed interpreteerde – zonder nieuwe interventie zouden gaan leiden tot ernstige problemen bij een volgend overleg, mogelijk zelfs tot meer of minder verhulde sabotage.

Ik zal eerlijk zijn over mijn eerste reactie: “doe niet zo flauw, leg je neer bij het besluit, meeste stemmen gelden”. Wie herkent dit, mag ik handen zien?

Maar vervolgens realiseerde ik me ook dat ik me er met deze reactie te gemakkelijk vanaf maakte, dat ik een waardevol signaal gekregen had over wat er in deze groep leeft. Daar wilde ik wat mee doen. Maar hoe?

Lees verder

De essentiële elementen van teamwork

Door Arjan Hamberg | Leiderschap , Teamontwikkeling

De essentiële elementen van teamwork - teamontwikkeling, leiderschap, vertrouwen - Lumax Producties

Bijna twee jaar lang gaf ik leiding aan het HRM-team van een onderwijsinstelling. Tijdens deze interimopdracht stond ik met mijn team voor de uitdaging een grote organisatieverandering tot stand te brengen. Dat vroeg om goed teamwork. In dit artikel beschrijf ik hoe ik vertrouwen, veiligheid, verbinding en vakmanschap centraal stelde in mijn team.

Een soort club

Ik ijsbeerde door de kamer en zei tegen mijn zoon: “ik moet een verhaal schrijven over teams en ik weet niet zo goed hoe ik moet beginnen.” “Dat is heel makkelijk,” zei hij en hij liep een eindje met mij mee. “Teams maak je door niet 1 iemand de baas te maken, maar door allemaal de baas te zijn. Aardig te zijn voor elkaar, alle ideeën uit te proberen en zo heb je een soort club.” Daarna ging hij terug naar de tv en pakte de controller van de Playstation voor een spelletje.

Nu zit ik aan mijn werktafel en realiseer me dat het in essentie zo simpel is. Tijdens mijn laatste interimopdracht heb ik dat ook gemerkt in het team waar ik leiding aan gaf. Toen ik daar begon, ben ik op zoek gegaan naar de talenten en dromen van mensen. In de tussentijd heb ik ook mijn eigen verhaal verteld: wat drijft mij en waar loop ik warm voor?

Talenten, drijfveren en alignment

Dat is geen opgave want er is niet zo leuk als luisteren en kijken naar gepassioneerde mensen en hun verhalen. De ogen gaan glimmen, er wordt gelachen; mensen ontspannen en krijgen ook focus, ze willen in beweging komen.

We beginnen in de tussentijd ook te praten over betekenis. Wat vraagt de buitenwereld van onze organisatie, wat draagt ons team daaraan bij en wat kan ik met mijn passies daar in betekenen? Er ontstaat zo – met een mooi woord – ‘alignment’.
Lees verder

Meer gedreven dan ooit

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Meer gedreven dan ooit - Lumax Producties

In 2014 zijn er geen nieuwe blogs verschenen. In onderstaande blogpost verklaar ik deze stilte. Tegelijkertijd laat ik zien welke lessen Karin Tempelaar en ik in die periode geleerd hebben en wat ons meer dan ooit drijft in ons werk.

Het is nu iets meer dan een jaar geleden. Ik zat in de trein naar huis en kreeg het telefoontje dat we zo snel mogelijk naar het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam moesten omdat er zware vermoedens van leukemie waren bij onze jongste zoon.

Onderweg naar huis, na een paar mooie gesprekken die dag, zakte de grond onder mijn voeten vandaan. Die avond in het ziekenhuis kregen we van de dienstdoende kinderarts te horen dat onze zoon inderdaad leukemie had. Onmacht, angst, verdriet en misschien wel bovenal wanhoop vielen over Karin en mij heen.

Daar sta je dan, van het ene moment op het andere van de hemel de hel in gedonderd.

Er volgden maanden van behandelingen en al snel bleken de kuren aan te slaan en werd slecht nieuws steeds vaker ingeruild voor goed nieuws. Aan het begin van de zomervakantie waren de kuren voorbij en konden we beginnen met het opbouwen van een nieuw ‘normaal’ leven.

Lees verder

Vakmanschap een zetje geven

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Vakmanschap een zetje geven - talentontwikkeling, professionalisering - Lumax Producties

Al langere tijd houd ik me bezig met de samenhang tussen professionele ruimte, leiderschap en vakmanschap. Tijdens een rondetafelgesprek onder leiding van Joseph Kessels kwamen deze onderwerpen bij elkaar. Dit artikel laat zien waarom vakmanschap soms een zetje nodig heeft.

Toen ik het programma voor de Dag van de Professionele ruimte op 12 november 2013 zag wist ik het gelijk: ik wilde naar de rondetafelbijeenkomst met Joseph Kessels. Tijdens mijn studietijd maakte ik voor het eerst kennis met hem als auteur van een van mijn studieboeken. In de loop der jaren had ik meer van Kessels gelezen, waaronder zijn lectorale rede ‘Leiderschap in een professionele ruimte’ uit maart 2012. Hij zou tijdens de rondetafelbijeenkomst ingaan op hetzelfde onderwerp.

Los van het feit dat ik Kessels graag wilde ontmoeten, houden thema’s als professionele ruimte, leiderschap en vakmanschap me al langere tijd bezig. Hoe geef je ruimte aan ontwikkeling van talenten? Hoe combineer je dat met leiderschap of managersverantwoordelijkheid? Is leiden en managen eigenlijk wel hetzelfde? Is het niet heel erg paternalistisch om te denken dat het een verantwoordelijkheid is van de werkgever om zich bezig te houden met talentontwikkeling? Het zijn toch immers mijn of jouw talenten en dan bepaalt toch ieder voor zich hoe hij of zij deze talenten ontwikkelt?

Hoe meer deze gedachte vat op mij kreeg des aanmatigender ik het vond dat de werkgever hier over gaat. En toen werd het 12 november.

Lees verder

Leiderschap en verlangen: de doelgerichte manager buiten spel

Door Eric de Waard | Leiderschap

Leiderschap en verlangen: de doelgerichte manager buitenspel - leiderschap, bezieling, systemisch werk - Lumax Producties

Welk doel en verlangen heb je als manager of leidinggevende en wat betekent dat voor jouw positie in het team en de organisatie? Hoe combineer je leiderschap en verlangen? Ik ga in op deze vraag in aan de hand van een casus.

Een paar maanden geleden sprak ik een manager van een middelgrote onderneming en vroeg hem naar zijn doelstelling.

“Hm, het beste wat ik kan bereiken, is dat ik mezelf overbodig maak. Dan is mijn doel bereikt.”

“Okay…” zei ik, “… en wat heb je dan bereikt wanneer jijzelf overbodig bent.”

“Dan kan mijn team vooruit en halen de leden het beste uit zichzelf. Ze kunnen dan zonder dat ik er voortdurend bij ben hun werk doen en resultaten behalen.”

De scheidsrechter eindigt buitenspel

Ik gaf hem aan dat wanneer hij overbodig is hij er inderdaad niet meer bij zal zijn. Immers, een organisatie zal geen overbodige mensen in dienst nemen, laat staan behouden.

Lees verder

Leiderschap van de toekomst

Door Arjan Hamberg | Leiderschap

Leiderschap van de toekomst - organisatieontwikkeling, volgerschap - Lumax Producties

De essentiële ingrediënten van leiderschap, daar waren we naar op zoek. Door een vragenlijst en diverse gesprekken kregen we veel interessante antwoorden en praktijkervaringen van leidinggevenden en hun adviseurs. In dit artikel vat ik samen wat me is opgevallen in al deze reacties en wat volgens mij leiderschap van de toekomst inhoudt.

Ken je dat? Je hebt een paar jaar werkervaring, een goede opleiding en tijdens je werk wat managementtrainingen – of beter nog, cursussen leiderschapsvaardigheden – gevolgd. Het moment is vervolgens daar, het is 1 januari en hop, je bent manager, teamleider of afdelingshoofd.

Je noemt jezelf natuurlijk geen baas; honden hebben een baas zeg je lachend. “Jouw” medewerkers zien je natuurlijk ook niet als baas. Je bent dan wel leidinggevende maar het zit niet onze organisatiecultuur om te zeggen: “oké, jij bent de baas, ik volg jou.”

Een paar jaar later, je bent een aantal jaren leidinggevende en bent toe aan je volgende stap, een nieuwe afdeling of een stapje hoger in de hiërarchie. Je hebt cursussen gehad en coaching gekregen. Daarnaast is jouw wereld aan het veranderen, je moet een reorganisatie doorvoeren. Mensen krijgen andere plekken, worden ontslagen, diensten herschikt en een cultuurverandering doorgevoerd. Dit vraagt allemaal leiderschap en leiders. Dus je krijgt een nieuwe leidinggevende functie, per 1 juli (of 1 augustus). Leiderschapsprobleem opgelost?

Lees verder

Organisatie binnenste buiten – flip the boardroom

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Organisatie binnenste buiten - flip the boardroom - Organisatiecultuur, Sociale innovatie, Organisatieontwikkeling - Lumax Producties

Let’s flip the boardroom: laten we onze bestuurskamers en ivoren adviseurstorens eens binnenste buiten te keren.

We zijn zo gewend om te denken: ik weet het en zal jou eens uitleggen hoe het zit. We koesteren onze zorgvuldig ontwikkelde, verzamelde en gekoesterde kennis en vergeten dat deze door iedereen te vinden en te delen is. Het verspreiden van kennis is zo eenvoudig dat iedereen het kan en velen het ook doen.

Laten we dus maar stoppen met ons verzetten tegen deze ontwikkelingen en laten we mensen betrekken en de ruimte geven. In het onderwijs wordt hiermee al geëxperimenteerd, merkte ik onlangs tijdens een managementconferentie. Daar heet deze innovatie: flip the classroom.

Lees verder

Bevrijd je talentontwikkeling van de lineaire loopbaan!

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Bevrijd je talentontwikkeling van de lineaire loopbaan! - sociale innovatie, motivatie - Lumax Producties

Ook als 40-plusser heb je nog een heel (werkzaam) leven voor je. Volgens mij zitten we nu op een belangrijk breekpunt in de geschiedenis van de werkende mens. Dag lineaire, voorspelbare loopbaan; hallo onzekere, maatwerk loopbaanontwikkeling.

“Die wereldreis aan het einde van mijn carrière gaat er dus gewoon niet komen.”

Deze simpele zin zei een vrouwelijke manager laatst tegen mij. Ze is tweede helft 50, getrouwd met een partner van 70+ en oma van een kleinzoon. Ze had zich gerealiseerd dat ze nog meer dan 10 jaar zou mogen werken, haar partner is dan 80+ en mogelijk niet meer in staat een wereldreis te maken.

Het was geen klacht, maar een feitelijke constatering en daaraan verbond ze de conclusie: “ik moet dus zorgen dat ik het nu ook goed heb.” Ze betwijfelde overigens wel of ze het enorme werktempo nog zo lang zou volhouden en speelde met de gedachte haar loopbaan af te sluiten in haar oorspronkelijke beroep: docent. Hierdoor zou zij niet over 10 jaar maar nu tijd en energie hebben voor haar partner, “de wereldreis”, haar kleinzoon en haar werk.

Een loopbaan van 50 jaar

Nadenkend over het gesprek dat ik met haar had, realiseerde ik mij dat ik zelf nog minstens 25 jaar zou mogen werken. In gedachten ging ik 25 jaar terug, toen ik bleef zitten in 5 vwo.

Lees verder