All Posts by Arjan Hamberg

Over de schrijver

Arjan Hamberg is zijn hele leven al gefascineerd door de passie van mensen voor hun werk. Zijn nieuwsgierigheid en creativiteit zet hij in om in organisaties deze passie ruimte te geven en de samenwerking beter te maken. In zijn vrije tijd leest Arjan veel, vooral romans en boeken over geschiedenis. Verhalen over andere mensen, culturen en periodes brengen hem vaak op ideeën.

Diversiteit en inclusie – afwijken en erbij horen

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Diversiteit en inclusie - afwijken en erbij horen - organisatiecultuur, medemenselijkheid - Lumax Producties

Erbij horen en af mogen wijken: het zijn belangrijke thema’s voor mij.  Daarbij gaat het om ruimte voor het verschil, een eigen plek innemen en er (mogen) zijn. Diversiteit en inclusie, in vakjargon. In dit artikel neem ik mijn fascinatie met en vragen over deze onderwerpen onder de loep.

“Zijn we een Nederlands bedrijf dat internationaal werkt of zijn we een internationaal bedrijf dat is gevestigd in Nederland?”

Deze vraag kwam onlangs naar voren in een gesprek over diversiteit en inclusie. Aanleiding voor het gesprek waren de waarden van een familie en hoe die een plek hadden in de cultuur van het bedrijf van de familie. Is er in de familie ruimte voor het afwijkende neefje en de gedateerde kennis van opa? Hoe gaan we om met de verschillen in de familie?

Binnen het bedrijf van de familie is diversiteit of internationalisering een thema. Zoals ik het bedrijf had leren kennen, is er impliciet een sterke cultuur waarin het bedrijf absoluut op nummer 1 staat. Loyaliteit aan het bedrijf gaat eigenlijk nog boven loyaliteit aan de eigen familie van de medewerkers.

Lees verder

Scrum en organisatieontwikkeling

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Scrum en organisatieontwikkeling - organisatieverandering, agile samenwerken - Lumax Producties

Verandertrajecten zijn complexe projecten in organisaties: er gebeurt van alles en je kunt soms moeilijk voorspellen hoe het af zal lopen. Een duidelijk projectplan met ‘milestones’, takenlijst en Gantt-chart is vaker wel dan niet ingezet om een gevoel van voorspelbaarheid en houvast te geven. In dit artikel vraag ik me af of de combinatie van scrum en organisatieontwikkeling hiervoor een oplossing biedt.

 

In mijn adviespraktijk kom ik het vaak tegen: organisatieadviseurs die zich terugtrekken in hun kantoor en daar gaan ontwerpen en een rapport schrijven. Op die manier proberen ze – in de waan van de dag – complexe veranderprojecten tot een goed einde te brengen.

Vervolgens gaat er veel tijd zitten in het managen van het veranderproces en te weinig in de inhoud. Allerlei slimme ideeën en de wijsheid van de groep(en) worden niet benut. Hierdoor blijft het draagvlak vaak te beperkt en krijg je te maken met het ‘not-invented-here’ syndroom. Om het traject toch af te kunnen sluiten wordt het genie er achteraf halfbakken ingebracht. En vaak verandert er uiteindelijk (te) weinig.

Onzekerheid en houvast

De verandering vraagt om ruimte voor experimenten en heeft onzekerheid als kenmerk. De besluitvorming over en de sturing van de verandering gaan gepaard met notities en projectmethodieken en zetten de verandering vast in een zoektocht naar zekerheid en houvast.

Ik herken deze situatie en heb er ook aan meegewerkt. En ik heb gemerkt dat het hooguit schijnzekerheid biedt.

Daarom zoek ik naar andere manieren om verandering tot stand te brengen en laat me daarvoor ook graag inspireren door gebruiken uit andere beroepenvelden en branches, zoals ‘flipping the classroom’ in het onderwijs en ‘scrum’ in de ICT-sector.

Lees verder

De essentiële elementen van teamwork

Door Arjan Hamberg | Leiderschap , Teamontwikkeling

De essentiële elementen van teamwork - teamontwikkeling, leiderschap, vertrouwen - Lumax Producties

Bijna twee jaar lang gaf ik leiding aan het HRM-team van een onderwijsinstelling. Tijdens deze interimopdracht stond ik met mijn team voor de uitdaging een grote organisatieverandering tot stand te brengen. Dat vroeg om goed teamwork. In dit artikel beschrijf ik hoe ik vertrouwen, veiligheid, verbinding en vakmanschap centraal stelde in mijn team.

Een soort club

Ik ijsbeerde door de kamer en zei tegen mijn zoon: “ik moet een verhaal schrijven over teams en ik weet niet zo goed hoe ik moet beginnen.” “Dat is heel makkelijk,” zei hij en hij liep een eindje met mij mee. “Teams maak je door niet 1 iemand de baas te maken, maar door allemaal de baas te zijn. Aardig te zijn voor elkaar, alle ideeën uit te proberen en zo heb je een soort club.” Daarna ging hij terug naar de tv en pakte de controller van de Playstation voor een spelletje.

Nu zit ik aan mijn werktafel en realiseer me dat het in essentie zo simpel is. Tijdens mijn laatste interimopdracht heb ik dat ook gemerkt in het team waar ik leiding aan gaf. Toen ik daar begon, ben ik op zoek gegaan naar de talenten en dromen van mensen. In de tussentijd heb ik ook mijn eigen verhaal verteld: wat drijft mij en waar loop ik warm voor?

Talenten, drijfveren en alignment

Dat is geen opgave want er is niet zo leuk als luisteren en kijken naar gepassioneerde mensen en hun verhalen. De ogen gaan glimmen, er wordt gelachen; mensen ontspannen en krijgen ook focus, ze willen in beweging komen.

We beginnen in de tussentijd ook te praten over betekenis. Wat vraagt de buitenwereld van onze organisatie, wat draagt ons team daaraan bij en wat kan ik met mijn passies daar in betekenen? Er ontstaat zo – met een mooi woord – ‘alignment’.
Lees verder

Meer gedreven dan ooit

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Meer gedreven dan ooit - Lumax Producties

In 2014 zijn er geen nieuwe blogs verschenen. In onderstaande blogpost verklaar ik deze stilte. Tegelijkertijd laat ik zien welke lessen Karin Tempelaar en ik in die periode geleerd hebben en wat ons meer dan ooit drijft in ons werk.

Het is nu iets meer dan een jaar geleden. Ik zat in de trein naar huis en kreeg het telefoontje dat we zo snel mogelijk naar het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam moesten omdat er zware vermoedens van leukemie waren bij onze jongste zoon.

Onderweg naar huis, na een paar mooie gesprekken die dag, zakte de grond onder mijn voeten vandaan. Die avond in het ziekenhuis kregen we van de dienstdoende kinderarts te horen dat onze zoon inderdaad leukemie had. Onmacht, angst, verdriet en misschien wel bovenal wanhoop vielen over Karin en mij heen.

Daar sta je dan, van het ene moment op het andere van de hemel de hel in gedonderd.

Er volgden maanden van behandelingen en al snel bleken de kuren aan te slaan en werd slecht nieuws steeds vaker ingeruild voor goed nieuws. Aan het begin van de zomervakantie waren de kuren voorbij en konden we beginnen met het opbouwen van een nieuw ‘normaal’ leven.

Lees verder

Vakmanschap een zetje geven

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Vakmanschap een zetje geven - talentontwikkeling, professionalisering - Lumax Producties

Al langere tijd houd ik me bezig met de samenhang tussen professionele ruimte, leiderschap en vakmanschap. Tijdens een rondetafelgesprek onder leiding van Joseph Kessels kwamen deze onderwerpen bij elkaar. Dit artikel laat zien waarom vakmanschap soms een zetje nodig heeft.

Toen ik het programma voor de Dag van de Professionele ruimte op 12 november 2013 zag wist ik het gelijk: ik wilde naar de rondetafelbijeenkomst met Joseph Kessels. Tijdens mijn studietijd maakte ik voor het eerst kennis met hem als auteur van een van mijn studieboeken. In de loop der jaren had ik meer van Kessels gelezen, waaronder zijn lectorale rede ‘Leiderschap in een professionele ruimte’ uit maart 2012. Hij zou tijdens de rondetafelbijeenkomst ingaan op hetzelfde onderwerp.

Los van het feit dat ik Kessels graag wilde ontmoeten, houden thema’s als professionele ruimte, leiderschap en vakmanschap me al langere tijd bezig. Hoe geef je ruimte aan ontwikkeling van talenten? Hoe combineer je dat met leiderschap of managersverantwoordelijkheid? Is leiden en managen eigenlijk wel hetzelfde? Is het niet heel erg paternalistisch om te denken dat het een verantwoordelijkheid is van de werkgever om zich bezig te houden met talentontwikkeling? Het zijn toch immers mijn of jouw talenten en dan bepaalt toch ieder voor zich hoe hij of zij deze talenten ontwikkelt?

Hoe meer deze gedachte vat op mij kreeg des aanmatigender ik het vond dat de werkgever hier over gaat. En toen werd het 12 november.

Lees verder

Leiderschap van de toekomst

Door Arjan Hamberg | Leiderschap

Leiderschap van de toekomst - organisatieontwikkeling, volgerschap - Lumax Producties

De essentiële ingrediënten van leiderschap, daar waren we naar op zoek. Door een vragenlijst en diverse gesprekken kregen we veel interessante antwoorden en praktijkervaringen van leidinggevenden en hun adviseurs. In dit artikel vat ik samen wat me is opgevallen in al deze reacties en wat volgens mij leiderschap van de toekomst inhoudt.

Ken je dat? Je hebt een paar jaar werkervaring, een goede opleiding en tijdens je werk wat managementtrainingen – of beter nog, cursussen leiderschapsvaardigheden – gevolgd. Het moment is vervolgens daar, het is 1 januari en hop, je bent manager, teamleider of afdelingshoofd.

Je noemt jezelf natuurlijk geen baas; honden hebben een baas zeg je lachend. “Jouw” medewerkers zien je natuurlijk ook niet als baas. Je bent dan wel leidinggevende maar het zit niet onze organisatiecultuur om te zeggen: “oké, jij bent de baas, ik volg jou.”

Een paar jaar later, je bent een aantal jaren leidinggevende en bent toe aan je volgende stap, een nieuwe afdeling of een stapje hoger in de hiërarchie. Je hebt cursussen gehad en coaching gekregen. Daarnaast is jouw wereld aan het veranderen, je moet een reorganisatie doorvoeren. Mensen krijgen andere plekken, worden ontslagen, diensten herschikt en een cultuurverandering doorgevoerd. Dit vraagt allemaal leiderschap en leiders. Dus je krijgt een nieuwe leidinggevende functie, per 1 juli (of 1 augustus). Leiderschapsprobleem opgelost?

Lees verder

Organisatie binnenste buiten – flip the boardroom

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Organisatie binnenste buiten - flip the boardroom - Organisatiecultuur, Sociale innovatie, Organisatieontwikkeling - Lumax Producties

Let’s flip the boardroom: laten we onze bestuurskamers en ivoren adviseurstorens eens binnenste buiten te keren.

We zijn zo gewend om te denken: ik weet het en zal jou eens uitleggen hoe het zit. We koesteren onze zorgvuldig ontwikkelde, verzamelde en gekoesterde kennis en vergeten dat deze door iedereen te vinden en te delen is. Het verspreiden van kennis is zo eenvoudig dat iedereen het kan en velen het ook doen.

Laten we dus maar stoppen met ons verzetten tegen deze ontwikkelingen en laten we mensen betrekken en de ruimte geven. In het onderwijs wordt hiermee al geëxperimenteerd, merkte ik onlangs tijdens een managementconferentie. Daar heet deze innovatie: flip the classroom.

Lees verder

Bevrijd je talentontwikkeling van de lineaire loopbaan!

Door Arjan Hamberg | Mens & Organisatie

Bevrijd je talentontwikkeling van de lineaire loopbaan! - sociale innovatie, motivatie - Lumax Producties

Ook als 40-plusser heb je nog een heel (werkzaam) leven voor je. Volgens mij zitten we nu op een belangrijk breekpunt in de geschiedenis van de werkende mens. Dag lineaire, voorspelbare loopbaan; hallo onzekere, maatwerk loopbaanontwikkeling.

“Die wereldreis aan het einde van mijn carrière gaat er dus gewoon niet komen.”

Deze simpele zin zei een vrouwelijke manager laatst tegen mij. Ze is tweede helft 50, getrouwd met een partner van 70+ en oma van een kleinzoon. Ze had zich gerealiseerd dat ze nog meer dan 10 jaar zou mogen werken, haar partner is dan 80+ en mogelijk niet meer in staat een wereldreis te maken.

Het was geen klacht, maar een feitelijke constatering en daaraan verbond ze de conclusie: “ik moet dus zorgen dat ik het nu ook goed heb.” Ze betwijfelde overigens wel of ze het enorme werktempo nog zo lang zou volhouden en speelde met de gedachte haar loopbaan af te sluiten in haar oorspronkelijke beroep: docent. Hierdoor zou zij niet over 10 jaar maar nu tijd en energie hebben voor haar partner, “de wereldreis”, haar kleinzoon en haar werk.

Een loopbaan van 50 jaar

Nadenkend over het gesprek dat ik met haar had, realiseerde ik mij dat ik zelf nog minstens 25 jaar zou mogen werken. In gedachten ging ik 25 jaar terug, toen ik bleef zitten in 5 vwo.

Lees verder