Artikelen over strategisch hr - De kracht van HR blog

Het begrip leiderschap is op dit moment verweven met zoveel verwachtingen en betekenissen en is daardoor misschien wel het meest overschatte concept van deze tijd geworden. In alle discussies over dienend leiderschap, situationeel leiderschap en visionair leiderschap blijft een belangrijke rol onderbelicht: die van de nummer 2.

Gastblog van Geert-Jan Beekes

In veel organisaties is talentmanagement opgezet als een exclusief ontwerp. Deze programma’s kennen verschillende namen: Management Development, Traineeprogramma’s of Persoonlijke Ontwikkeling. Wat ze meestal gemeen hebben, zijn de kenmerken

• Beperkt tot een kleine doelgroep;
• Alleen gericht op topfuncties;
• Negeert minstens 95% van de overige werknemers.

Dat is jammer, want onder deze 95% bevinden zich veel hardwerkende en loyale collega’s, de draagbalken, heipalen en lateien die de organisatie overeind houden.

Onderzoek van Deloitte heeft aangetoond dat 65% van de werknemers actief of passief de arbeidsmarkt verkent. Gebrek aan vertrouwen in leiderschap en aan carrièremogelijkheden zijn daarbij hoofdredenen om een organisatie te verlaten.

Organisaties zouden er dus goed aan doen hun talentmanagementprogramma’s niet te ontwerpen vanuit architectonische schoonheid, maar als een constructief hoogstandje, waarin alle medewerkers betrokken worden.

HR lijdt aan een eenzijdige focus op een bedrijfskundige aanpak ten koste van de meer sociale kant van het vak. Dat laat de onlangs verschenen HR benchmark van Raet zien. Een pijnlijke verschraling van het HR-vak als je het mij vraagt, waarvan medewerkers en organisaties last van hebben.

Uit het persbericht van Raet over de HR benchmark staat een aantal conclusies uit dit onderzoek. Een van deze conclusies betreft de achtergrond van HR-professionals: 36% van alle HR professionals heeft een bedrijfskundige achtergrond. Binnen overheid en zakelijke markt komt dit percentage op zelfs respectievelijk 41% en 44%. 

Gastblog van Geert-Jan Beekes

Op het podium spelen orkest en dirigent het slotakkoord van Beethoven’s strijkkwartet. Na het weerklinken van de laatste tonen draait de dirigent zich om naar het publiek om het applaus in ontvangst te nemen. Nog voor het applaus is afgelopen richt de dirigent zich weer in opperste concentratie tot zijn orkest en vol enthousiasme begint hij met het orkest aan de Hongaarse Dans van Brahms.

De dirigent in kwestie komt amper boven de zittende orkestleden uit en is 4 jaar oud.

Het talent van deze Jonathan is uitzonderlijk en daarom meteen voor iedereen zichtbaar (bijvoorbeeld in dit filmpje op YouTube). Van veel mensen is het talent niet meteen duidelijk en is het een uitdaging om hun talent aan het licht te brengen.

Liggen de talenten van mensen bloot, dan heeft dat wel grote voordelen voor henzelf en de organisatie waar zij werken. Mensen die hun talent inzetten zijn gepassioneerd, leggen verbinding naar de organisatie en komen sneller tot resultaten.

“Kijk door de bocht heen”, leerde mijn rij-instructeur me. Deze les is ook belangrijk voor allerlei professionals binnen bedrijven. Kijk verder dan vandaag en hou voor ogen waar je heen gaat, dat is de essentie van een strategie. Heb je een strategie, dan kun je leiderschap tonen. En beide - strategie en leiderschap - hebben we momenteel hard nodig.

In een onbekende omgeving of in een nieuwe situatie maak je makkelijk de keuze voor veilig en klein. Volgens mij is dat wat we nu massaal aan het doen zijn: we zijn onzeker, maken ons klein en kiezen voor de vertrouwde weg. Houd vast, die reddingsboei; laat niet los, nu nog even niet.

Strategische bijdrage van HR?

Uit de artikelen op weblogs als Puur PenO en gesprekken met (HR) vakgenoten maak ik op dat velen zich bezighouden met vragen die gaan over: ziekteverzuim, proeftijd, onkostenregelingen, enz. Het zijn onderwerpen die ik in tijden niet zo massaal ben tegengekomen. Het lijkt alsof we teruggaan naar ‘traditioneel HR’, alsof HR zich alleen bezighoudt met regelen en regelingen.

Veel discussies over de HR Business Partner gaan over kennis. En dan vooral over het gebrek aan kennis, over business analysis, business modellen en moderne HR-vaardigheden. HR-professionals weten gewoon te weinig om te snappen wat de business nodig heeft. 

Ik denk dat het daar niet aan ligt. Veel HR-professionals zijn goed in hun vak, hebben voldoende kennis van mensen en organisaties, leveren een prima HR-beleid en een dito personeelsinstrumentarium. Ze weten best wat een Business Partner moet doen.

Ze doen het alleen niet. Of, zoals een vakgenoot onlangs verzuchtte, het is gewoon een attitudeprobleem.

Dave Ulrich is bij veel HR-professionals in Nederland bekend door de HR-rollen. Minder bekend is wat hij verder heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het HR-vak. 

Als je zijn boek HR Transformation leest, ervaar je zijn grote kennis van en betrokkenheid met Human Resources Management. Hoewel HR nog steeds Human Resources wordt genoemd, lijkt Ulrich in de uitwerking soms een vertaalslag te maken naar Human Relations. Samenhang en verbinding zijn namelijk kernbegrippen in zijn gedachtengoed.

Het gaat dus niet zozeer om de vraag “Wat is HR-strategie”, maar om “Wie speelt een rol in HR-strategie?”, behalve de Strategic Partner en de HR Business Partner.

Om als HR-professional mee te tellen, moet je aan de directietafel zitten. Het artikel 7 tips om als HR bij de CEO aan tafel te komen van Max van Liemt op HRbase bevestigde ons daar nog eens in. Over de waarde van deze tips ga je mij niet horen. Het gaat mij om die focus op de top van de organisatie.

En toen zag ik ineens die vliegen weer voor me die zich tijdens mijn vakantie te pletter vlogen tegen de gaslamp voor mijn tent. Deze insecten zijn bezeten van het licht en kunnen niet stoppen tot ze in rook opgaan in het binnenste van de lamp. Die bezetenheid lijken veel HR-professionals ook te hebben als ze het woord “business partner”, “CHRO” of “directietafel” horen. 

Consultants en adviseurs zijn vervolgens niet te beroerd om nog een keer te roepen dat we daar absoluut moeten komen, dat HR eindelijk serieus genomen moet worden. Om er vervolgens aan toe te voegen dat ze de eerste HR-manager nog tegen moeten komen die een plek aan die tafel ook verdient. 

Kortom, wat moet de HR-professional met de tips doen?

“Ik ben meer een processenman, maar ik heb wel geleerd dat het bij mensen begint.” Aan het woord is Rémon Post, supply chain manager van W. Heemskerk BV. In 2008 en 2009 werkte Rémon nauw samen met Arjan rondom de reorganisatie van Logistiek binnen W. Heemskerk BV. 

In een interview vertelt Rémon over zijn ervaringen voor, tijdens en na de reorganisatie. Zijn verhaal geeft een inkijk in de alledaagse werkelijkheid van managers die voor een uitdaging staan, zoals dat in eufemistisch managementjargon heet. Bovendien laat het verhaal zien wat een organisatie als W. Heemskerk BV gehad heeft aan een HR-afdeling die zich als partner van de business opstelde. De uitdaging van Logistiek werd zo ook de uitdaging van HR.