Artikelen over organisatieontwikkeling - De kracht van HR blog

Organisatieverandering is vaak onvermijdelijk, daarin is men het - zeker in deze turbulente tijden - nog wel eens. Het nemen van een gezamenlijk besluit over de vorm en richting van de verandering is al een stuk ingewikkelder. 

Sommige reorganisaties zijn een explosief mengsel van tijdsdruk, hakken-in-het-zand, geldingsdrang en stoerdoenerij in plaats van een constructief overleg om problemen die we allemaal zien samen op te lossen. Als de valse vrienden van veranderingen zich er dan ook nog mee gaan bemoeien, is het risico op collateral damage levensgroot. Hierdoor worden tal van hersteloperaties noodzakelijk, blijven problemen onopgelost, raken mensen beschadigd en loopbanen geknakt.

In dergelijke tijden lijkt leiderschap het toverwoord, maar daarbij vergeten we soms dat leiderschap verantwoordelijkheid met zich meebrengt, juist in veranderingstrajecten. Om als leider (of nummer 2) mensen mee te kunnen naar een nieuwe situatie is er meer nodig dan een punt op de horizon en vertrouwen van de groep. Een goede analyse van beschikbare feiten en zorgvuldige en beredeneerde onderbouwing van de te nemen stappen zijn minstens net zo belangrijk. 

In deze blogpost laat ik zien hoe je van feiten tot een zorgvuldig en beredeneerd oordeel komt. Hierbij heb ik gebruik gemaakt van het boek Oordeelsvorming van Lex Bos e.a. en mijn eigen veranderkundige ervaring.

Leiderschap en samenwerking, het zijn mooie onderwerpen, waarvan je vaak inspirerende voorbeelden vindt in de sport en de kunst. Voor mij is de film “Any Given Sunday” met in de hoofdrol Al Pacino een van de beste voorbeelden. In deze film gaat het niet alleen over leiderschap nemen maar ook over leiderschap ontvangen. 

Het mooiste (en misschien wel bekendste) moment van de film is de ‘inspirational speech’ van Al Pacino, die hij afsluit met de woorden: “We heal as a team or die as individuals. [..] That’s all it is. Now what are you gonna do?”

Tijdens de speech zie je de leden van het team opstaan en een stam vormen. In de kerstvakantie las ik het boek “De oorsprong van onze politiek” van Francis Fukuyama. Hij staat stil bij leiderschap en volgerschap, bij het ontstaan van stammen en de ontwikkeling van een samenleving. De analyse van Fukuyama maakte voor mij duidelijk hoe groepen en instituten zijn ontstaan. Deze zijn immers het resultaat van eerder gemaakte keuzes en van constructen die met een bepaald doel zijn ontwikkeld.

Op de drempel van een nieuw jaar neem ik altijd even de tijd om stil te staan, terug te kijken en (vooral) vooruit te kijken. Wat zie ik om me heen gebeuren? Welke mogelijkheden ontstaan er? En wat vind ik daarvan? Deze vooruitblik heeft bijvoorbeeld al geleid tot mijn jaarlijkse trends-artikel, maar er is meer te zien in de wereld van werken, leren en organiseren.

Volgens mij staan we niet alleen op de drempel naar een nieuw jaar, maar naar een nieuwe periode. Kijk ik naar achteren, dan zie ik structuren die door de eeuwen heen zijn opgebouwd. Zij zijn geperfectioneerd om mensen te controleren en het werk te beheersen, maar de structuren staan nu op het punt om in te zakken. Na decennia van arbeidsdeling en steeds grotere en abstractere constructen is er een kanteling aan de gang. 

Deze kanteling beschrijf ik vanuit vier bewegingen:

1. Weg van de spreadsheet
2. Naar de mensenlijke maat
3. Nieuwsgierigheid geeft richting
4. Beginnen met kleine stappen

Om effect te kunnen hebben, steunen verandertrajecten in organisaties en teams op 4 vrienden:

1. Een oorzaak die de verandering in gang zet;
2. Een doel dat je wilt bereiken met de verandering;
3. Een resultaat voor de lange termijn;
4. Duidelijkheid over de verandering.

In verandertrajecten herken je deze vrienden niet altijd, omdat ze ook allemaal een valse vriend hebben: een begrip dat er erg op lijkt. Net als in relaties tussen mensen is het belangrijk de echte vrienden de meeste aandacht te geven. Valse vrienden negeer je als dat kan, of geef je niet meer aandacht dan strikt noodzakelijk is.

De valse vrienden van verandertrajecten komen vooral tevoorschijn als er veel druk op het proces staat. Dan bestaat het risico dat je je door de omgeving gedwongen voelt snel iets te doen en daar lenen de valse vrienden zich goed voor. Streef je een duurzame verandering na, lees dan hoe je de valse vriend van de echte vriend kunt onderscheiden.

De laatste tijd krijg je soms de indruk dat het onverstandig is verder te kijken dan de Eurotop van december 2011. Een ding lijkt wel zeker: het zijn chaotische tijden en het gaat voorlopig niet anders worden. 

Tegen deze trend in (en in lijn met mijn artikelen uit 2010 en 2011) probeer ik in dit artikel door de bocht heen te kijken en de rode draad te herkennen.  Al een aantal jaren is er een verschuiving aan de gang die de fundamenten van de mens en zijn werk in organisaties raakt. In die ontwikkeling blijven leiderschap en talentontwikkeling actueel, maar daarnaast zie ik een aantal samenhangende thema’s opkomen. Die gaan in mijn beleving van groot belang zijn in 2012.

Er is niets zo natuurlijk als verandering en ontwikkeling. Tegelijkertijd zijn er ook weinig begrippen die zoveel weerstand oproepen als ‘verandering’. Zeker als het om verandering op het werk gaat, is er vooral aandacht voor de strijd, onzekerheid, weerstand en ellende waarmee reorganisaties gepaard zouden gaan. Geïnspireerd door het boek van Jaap Peeters vragen mensen elkaar dan: “bij de hoeveelste reorganisatie werk jij?” 

Je zit alleen wel met een probleem: de verandering waar je met je organisatie voor staat is onontkoombaar. De omzet loopt immers terug, terwijl de klanten een andere vraag hebben en concurrentie uit onverwachte hoek komt. De directie (of de aandeelhouder) geeft de opdracht nu toch echt een begin te maken met de reorganisatie. Als je eerlijk bent heb je er helemaal geen zin in, want je weet welke ellende je zult moeten gaan oplossen de komende maanden. Maar ja, ontslag nemen is ook geen optie. 

Wat nu? Je kunt een boek lezen over herstructurering van organisaties of over het omgaan met weerstand. Je kunt allerlei seminars bezoeken, consultants invliegen en studies volgen. De vraag is of die kennis het echte probleem wel kan oplossen, namelijk het aanpassingsvermogen van je organisatie. Zou het zelfs mogelijk zijn het aanpassingsvermogen van je organisatie zo te vergroten, zodat volgende veranderingen alleen maar makkelijker worden?

Gastblog van Peter Hoogeveen

Je staat op van je bureau en al lopende probeer je razendsnel een goede afweging te maken. Je hebt onverwacht een uur over, omdat een afspraak is uitgevallen. Het probleem is: er zijn minstens 4 dingen waar je die tijd mee kunt vullen en je hebt maar 1 uur. Wat ga je doen? De ontslagzaak voorbereiden die binnenkort dient, of de presentatie over het nieuwe talentprogramma maken? De aantekeningen over een gesprek met een medewerker en diens leidinggevende uitwerken of eerder naar huis om straks eindelijk weer eens naar de sportschool te kunnen gaan?

Al deze taken staan terecht op je to-dolijst. Het probleem is dat ze om een andere reden belangrijk zijn. Hoe weeg je nu deze belangen en maak je een keuze?

Het begrip leiderschap is op dit moment verweven met zoveel verwachtingen en betekenissen en is daardoor misschien wel het meest overschatte concept van deze tijd geworden. In alle discussies over dienend leiderschap, situationeel leiderschap en visionair leiderschap blijft een belangrijke rol onderbelicht: die van de nummer 2.

Gastblog van Geert-Jan Beekes

In veel organisaties is talentmanagement opgezet als een exclusief ontwerp. Deze programma’s kennen verschillende namen: Management Development, Traineeprogramma’s of Persoonlijke Ontwikkeling. Wat ze meestal gemeen hebben, zijn de kenmerken

• Beperkt tot een kleine doelgroep;
• Alleen gericht op topfuncties;
• Negeert minstens 95% van de overige werknemers.

Dat is jammer, want onder deze 95% bevinden zich veel hardwerkende en loyale collega’s, de draagbalken, heipalen en lateien die de organisatie overeind houden.

Onderzoek van Deloitte heeft aangetoond dat 65% van de werknemers actief of passief de arbeidsmarkt verkent. Gebrek aan vertrouwen in leiderschap en aan carrièremogelijkheden zijn daarbij hoofdredenen om een organisatie te verlaten.

Organisaties zouden er dus goed aan doen hun talentmanagementprogramma’s niet te ontwerpen vanuit architectonische schoonheid, maar als een constructief hoogstandje, waarin alle medewerkers betrokken worden.

Gastblog van Geert-Jan Beekes

Op het podium spelen orkest en dirigent het slotakkoord van Beethoven’s strijkkwartet. Na het weerklinken van de laatste tonen draait de dirigent zich om naar het publiek om het applaus in ontvangst te nemen. Nog voor het applaus is afgelopen richt de dirigent zich weer in opperste concentratie tot zijn orkest en vol enthousiasme begint hij met het orkest aan de Hongaarse Dans van Brahms.

De dirigent in kwestie komt amper boven de zittende orkestleden uit en is 4 jaar oud.

Het talent van deze Jonathan is uitzonderlijk en daarom meteen voor iedereen zichtbaar (bijvoorbeeld in dit filmpje op YouTube). Van veel mensen is het talent niet meteen duidelijk en is het een uitdaging om hun talent aan het licht te brengen.

Liggen de talenten van mensen bloot, dan heeft dat wel grote voordelen voor henzelf en de organisatie waar zij werken. Mensen die hun talent inzetten zijn gepassioneerd, leggen verbinding naar de organisatie en komen sneller tot resultaten.