Vier valse vrienden van verandertrajecten

Effectieve verandertrajecten kennen een oorzaak, hebben een doel, richten zich op de lange termijn en zijn duidelijk. Maar wat als deze 4 elementen verward worden met hun valse vrienden gevolg, middel, kortetermijneffect en overleg, vraagt Arjan Hamberg zich in dit artikel af.

Door: 

Arjan Hamberg

Om effect te kunnen hebben, steunen verandertrajecten in organisaties en teams op 4 vrienden:

  1. Een oorzaak die de verandering in gang zet;
  2. Een doel dat je wilt bereiken met de verandering;
  3. Een resultaat voor de lange termijn;
  4. Duidelijkheid over de verandering.

In verandertrajecten herken je deze vrienden niet altijd, omdat ze ook allemaal een valse vriend hebben: een begrip dat er erg op lijkt. Net als in relaties tussen mensen is het belangrijk de echte vrienden de meeste aandacht te geven. Valse vrienden negeer je als dat kan, of geef je niet meer aandacht dan strikt noodzakelijk is.

De valse vrienden van verandertrajecten komen vooral tevoorschijn als er veel druk op het proces staat. Dan bestaat het risico dat je je door de omgeving gedwongen voelt snel iets te doen en daar lenen de valse vrienden zich goed voor. Streef je een duurzame verandering na, lees dan hoe je de valse vriend van de echte vriend kunt onderscheiden.

Gevolg, de valse vriend van oorzaak

De aanleiding voor een verandertraject is vaak dat je ergens last van hebt. De neiging kan dan ook groot zijn om juist die zaken waar je last van hebt, aan te pakken. Dat geeft een direct goed gevoel, want je doet in ieder geval iets.

De vraag blijft of je ook echt iets aan het probleem doet; of de oorzaak van de ‘pijn’ of ‘jeuk’ in je organisatie ook opgelost wordt. Het is belangrijk om zo goed mogelijk de kern van het probleem bloot te leggen, zodat je ook daadwerkelijk begint met het aanpakken van de bron van dat probleem. Als er brandgevaar is door kortsluiting, verdubbel je niet het aantal brandblussers, maar pas je de elektrische installatie van je gebouw aan.

In organisaties is het belangrijk niet alleen het vuur te bestrijden, maar vooral ook de brandhaard aan te pakken. Onderzoek daarom wat de markt vraagt van je organisatie en waarom je daar “last” van hebt? De beantwoording van deze vraag hoeft niet te leiden tot een uitvoerig traject van analyseren, berekenen en rapporteren. Een aantal gesprekken met professionals in je onderneming kan al veel inzicht geven.

Middel, de valse vriend van doel

Stel, de klant vraagt producten of diensten die buiten je assortiment vallen. Als de mensen in je organisatie deze vraag willen beantwoorden, gaan ze aan de slag om aan de wens van de klant te voldoen. Dit kan leiden tot allerlei by-passes, verstoringen van de productie  en hoge servicekosten om van alles te corrigeren. Dit zou slimmer kunnen in bijvoorbeeld een full-service-concept.

De vraag van de klant (oorzaak) leidt in dit voorbeeld tot de wens om een full-service-concept (doel) te ontwikkelen. Om dat te kunnen doen, heb je bijvoorbeeld meer kennis nodig over ontwerp of een scholingsprogramma waardoor medewerkers allround inzetbaar zijn. De kennis en het scholingsprogramma zijn de middelen, maar worden nog wel eens verward met het doel.

Om doel en middelen niet door elkaar te halen, is het belangrijk goed te formuleren wat je wilt bereiken. Wat is nu eigenlijk het doel van deze verandering? Hoe (met welke middelen) kan je het doel bereiken? Heb je het verandertraject ingezet, dan blijft het nog steeds belangrijk de echte vriend van de valse te onderscheiden. Zo ontdek je of je het middel effectief hebt ingezet, waardoor je het doel bereikt. En waarmee je uiteindelijk de oorzaak van het probleem wegneemt.

Kortetermijneffect, de valse vriend van langetermijnresultaat

Om mensen langere tijd betrokken en gemotiveerd te houden in veranderingen kun je niet zonder kortetermijneffecten. Ze helpen om de pijn van het moment te verzachten of om een grotere verandering door kleine stapjes overzichtelijk te maken. 

Een kortetermijneffect kan een goed hulpmiddel zijn om mensen in beweging te brengen. Bied je daarbij geen perspectief van de nieuwe situatie dan bewegen mensen zich alleen ergens vandaan. Om mensen in beweging te houden zijn dan steeds meer en steeds nieuwe prikkels nodig. Dit leidt alleen maar tot de beleving dat veranderen pijnlijk is en niet leuk. 

Het langetermijnresultaat is de spreekwoordelijke punt op de horizon, een baken in turbulente tijden. Een deel van de veranderstrategie moet er daarom op gericht zijn mensen te verleiden naar dit punt te bewegen. 

Overleg, de valse vriend van duidelijkheid

Het is belangrijk duidelijk en eerlijk te zijn over wat je weet en kunt zeggen. Mensen hebben een hekel aan slecht nieuws, maar onduidelijkheid is pas echt erg. Die duidelijkheid geldt ook voor de manier waarop en de onderwerpen waarover mensen inspraak kunnen hebben. Het is zelfs mogelijk duidelijk te zijn zonder inspraak te dulden, al vraag je daarmee heel wat van de medewerkerbetrokkenheid.

Overleg vraagt ook een duidelijke bijdrage van de leidinggevende. Als je besluit mensen mee te laten praten, dan moet je hun ook ruimte geven in het overleg. Dat lukt alleen als het management ervan overtuigd is dat professionals op de werkvloer zinnige dingen te zeggen hebben. Het is daarbij belangrijk duidelijk te zijn over wat je doet met de suggesties die je krijgt van medewerkers. Doe je dat niet dan loop je het risico frustratie en cynisme los te maken. 

Idealiter gaan overleg en duidelijkheid hand in hand, zoals ik tijdens een van mijn verandertrajecten heb ervaren. Met het management kozen we ervoor maximale duidelijkheid te scheppen over de oorzaken van de veranderingen en de doelen die we wilden bereiken. De professionals in de operatie kregen vervolgens de ruimte om te experimenteren met veranderingen en ze kregen inspraak op de verbetervoorstellen voor de lange termijn. We hebben daarnaast duidelijk gemaakt hoe de besluitvorming was geregeld en hoe de belangen van de medewerkers daarin vertegenwoordigd waren. Dit zorgde voor een grote betrokkenheid onder medewerkers en resulteerde in een gigantische veranderkracht

Wil je de valse vrienden van organisatieverandering ontmaskeren en de veranderkracht in je organisatie vergroten? Vraag dan het gratis e-book ‘Organiseren voor de toekomst aan’. Daarin vind je 9 blogposts over leiderschap, talentontwikkeling en communicatie, waarmee  aan de slag kunt gaan met samenwerking in en tussen organisaties. Je krijgt bovendien maandelijks de Lumax Producties nieuwsbrief met tips over o.a. leiderschap, organisatieontwikkeling, samenwerking en talentontwikkeling. Vraag het gratis e-book meteen aan.

Profiel: 

Credit foto: 

iStockphoto | nesharm

Dossier: 

Onderwerpen: 

Reactie toevoegen

Filtered HTML

  • Adressen van webpagina's en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.
  • Toegelaten HTML-tags: <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd> <p> <h2>
  • Regels en paragrafen worden automatisch gesplitst.

Plain text

  • Geen HTML toegestaan.
  • Adressen van webpagina's en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.
  • Regels en paragrafen worden automatisch gesplitst.