Verandermanagement in het mijnenveld van meningen

Organisatieverandering is vaak onvermijdelijk, daarin is men het - zeker in deze turbulente tijden - nog wel eens. Het nemen van een gezamenlijk besluit over de vorm en richting van de verandering is al een stuk ingewikkelder. 

Sommige reorganisaties zijn een explosief mengsel van tijdsdruk, hakken-in-het-zand, geldingsdrang en stoerdoenerij in plaats van een constructief overleg om problemen die we allemaal zien samen op te lossen. Als de valse vrienden van veranderingen zich er dan ook nog mee gaan bemoeien, is het risico op collateral damage levensgroot. Hierdoor worden tal van hersteloperaties noodzakelijk, blijven problemen onopgelost, raken mensen beschadigd en loopbanen geknakt.

In dergelijke tijden lijkt leiderschap het toverwoord, maar daarbij vergeten we soms dat leiderschap verantwoordelijkheid met zich meebrengt, juist in veranderingstrajecten. Om als leider (of nummer 2) mensen mee te kunnen naar een nieuwe situatie is er meer nodig dan een punt op de horizon en vertrouwen van de groep. Een goede analyse van beschikbare feiten en zorgvuldige en beredeneerde onderbouwing van de te nemen stappen zijn minstens net zo belangrijk. 

In deze blogpost laat ik zien hoe je van feiten tot een zorgvuldig en beredeneerd oordeel komt. Hierbij heb ik gebruik gemaakt van het boek Oordeelsvorming van Lex Bos e.a. en mijn eigen veranderkundige ervaring.

Stap 1: inventariseren

Het begin van een organisatieveranderingstraject is cruciaal. We denken vaak dat we snel moeten beginnen en resultaten moeten laten zien. Het is natuurlijk ook “wel lekker” om maar praktisch aan de slag te gaan, omdat je dan het gevoel hebt bezig te zijn met de oplossing. 

Helaas is vaak niets minder waar. Het begin van een verandertraject bestaat namelijk uit het heel zorgvuldig in kaart brengen van de feiten. En dan bedoel ik niet wat je anderen hoort zeggen, maar de echte antwoorden op de vragen: wie? wat? waar? wanneer? en hoe? Je hoeft de feiten nog niet te interpreteren en er geen verhaal van te maken. Je (professionele) oordeel stel je nog even uit en je mening houd je nog even voor je. 

Je zoektocht naar de feiten begint met een vraag. Je doet dit door je de situatie zo goed mogelijk voor de geest te halen. Het is belangrijk dat je daarvoor dicht blijft bij je feitelijke waarneming, zonder interpretatie of oordeel. Daarbij kan het je overkomen dat je op basis van de feiten concludeert dat de vraag niet klopt. De vraag zou in dat geval wel eens te maken kunnen hebben met symptomen. Er is dan een vraag achter de vraag en die moet je hebben!

Stap 2: interpreteren

Heb je de feiten verzamelt, dan begint een zorgvuldig proces van redeneren. Je gaat je denkvermogen gebruiken om een redenering op te zetten. Een redenering is eigenlijk niets meer dan een gedachte over de feiten. Het is krachtig om dit binnen je team te doen en elkaar door middel van discussie en dialoog te scherpen in de juistheid van de redenering. Bij een redenering gebruik je dus je denkvermogen en je kwaliteiten om te luisteren naar de ander. Klinkt de redenering logisch; klopt het verhaal?

Het gevoel in deze fase is een belangrijk element, waar we voldoende aandacht aan moeten geven. Het gevoel geeft het signaal dat je op de goede weg bent of dat er misschien iets niet klopt. Irritatie in deze fase kan een duidelijk signaal zijn dat er in de redeneerlijn een aantal koppelingen niet kloppen. Het is dus essentieel om goed te onderzoeken op welk punt de irritatie ontstond. Wat werd er gezegd en wat was de situatie waarin ik me ongemakkelijk begon te voelen of irritatie voelde opkomen?

Een gevoel is een subjectieve beleving en is daarmee een uiting van je mening over de feiten. En dat zijn twee afzonderlijke zaken: er zijn feiten en je hebt een mening en/of gevoel. Zeker binnen een veranderingstraject moet je over beide elementen verantwoording af kunnen leggen. De feiten zijn binnen de verantwoording boven elke discussie verheven: de emmer loopt wel of niet over, de pan kookt wel of niet droog. De mening die je daar over hebt, is gebaseerd op je normen en kaders. Die normen en kaders (je paradigma) zul je moeten toetsen op juistheid en houdbaarheid. Binnen je verantwoording (analyse) maak je dat onderscheid, het is weer een mogelijkheid om je redenering te toetsen en te laten toetsen.

Fase 3: uitvoeren

Heb je de feiten geanalyseerd, heb je daar vanuit jouw professionele rol een mening over gevormd en ben je tot een oordeel gekomen? Dan is het relatief eenvoudig om de verandering in te zetten. Doe dit vooral ook zelf, als je een leidende rol hebt. Het is (voor een belangrijk deel) jouw verantwoordelijkheid dat de groep het punt op de horizon ook daadwerkelijk bereikt.

Feiten, meningen en oordelen

Het is belangrijk het veranderproces te beginnen met een zorgvuldig feitenonderzoek en daarna voer je een open discussie over de uitkomsten van het onderzoek. Hieraan kun je met je eigen mensen beginnen, zonder goedkeuring ‘van boven’ en zonder hulp van een externe adviseur. 

Werk je met een eenzijdig samengesteld team dan kan het helpen om in de tweede fase mensen van buiten je team te betrekken. Dat kunnen collega’s, vakgenoten of externen zijn die helpen de heersende normen en kaders te herkennen en die groepsdenken doorbreken.

Maak je het onderscheid tussen feiten, meningen en oordelen, dan hoeft een veranderproces niet te lijken op een mijnenveld en krijgen de valse vrienden nauwelijks een kans. 

Wil je meer weten over organisatieverandering en samenwerking? Vraag dan het gratis e-book ‘Organiseren voor de toekomst aan’. Daarin vind je 9 blogposts over leiderschap, talentontwikkeling en communicatie, waarmee  aan de slag kunt gaan met samenwerking in en tussen organisaties. Je krijgt bovendien maandelijks de Lumax Producties nieuwsbrief met tips over o.a. leiderschap, organisatieontwikkeling, samenwerking en talentontwikkeling. Vraag het gratis e-book meteen aan.