Talentmanagement: meer dan beloning voor het kunstje

Tekening van een aap met een opgestoken duimGastblog van Geert-Jan Beekes

“If you pay peanuts, you get monkeys.”

Deze aan Sir James Goldsmith toegeschreven quote wordt vooral gebruikt in discussies over te lage beloning. Daarmee legt de uitdrukking de onderliggende overtuiging bloot: een bepaalde beloning lokt daarbij passend gedrag uit.

Diverse onderzoeken bevestigen deze overtuiging. Zo blijkt uit recent onderzoek van Arjan Non dat een bonus gewenst gedrag niet altijd aanmoedigt, maar zelfs kan ontmoedigen. Non ontdekte dat mensen bereid zijn harder te werken als blijkt dat de werkgever om ze geeft. Iemand met een bonus in het vooruitzicht krijgt minder aandacht van zijn leidinggevende, zodat hij juist minder hard werkt.

Kennelijk is het effect van materieel belonen niet altijd het gewenste. Welke vorm van belonen motiveert werknemers en draagt daarmee bij aan het inzetten en ontwikkelen van hun talent?

Zet de organisatie in ‘Drive’

Een antwoord op de eerste vraag geeft het boek ‘Drive’ van Daniel Pink. Naast extrinsieke motivators – waarbij de bonus als wortel fungeert en demotie als stok – zijn de intrinsieke motivators van groter belang. Deze intrinsieke motivators zijn:

  • Autonomie: de wens om zelf aan het roer te staan bij wat je doet;
  • Meesterschap: de drang om wat je goed kunt, steeds verder te verbeteren, en;
  • Zingeving: de behoefte om een persoonlijke bijdrage te leveren aan het grotere geheel.

Als je het boek ‘Drive’ nog niet gelezen hebt, geeft deze animatie van RSAnimate een goede samenvatting:

In veel organisaties is het beloningsbeleid afgestemd op de ondernemingsdoelstellingen: welke performance nodig is om de targets te halen en hoe hoog mogen de beloningskosten daarbij zijn? Het huidige arbeidsvoorwaardenbeleid steunt voor een belangrijk deel op extrinsieke motivatoren en blijft een eendimensionaal instrument voor het meten van productiviteit. Daarmee gaat het beleid voorbij aan wat werknemers werkelijk motiveert (autonomie, meesterschap en zingeving), zodat zij hun talenten willen inzetten en ontwikkelen.

Talentmanagement en autonomie

Autonomie in het werk is geen vrijbrief om te doen en te laten wat je wilt. Het gaat om regelvrijheid en de invloed op de inrichting van het eigen werk. Afstemming met collega’s en leidinggevende blijft nodig, net als het afleggen van verantwoording.

Toch is het belangrijk medewerkers zoveel mogelijk autonomie te geven. Onderzoek toont namelijk aan dat mensen die regelvrijheid hebben in het werk minder stress ervaren en minder verzuimen. Beloning in deze vorm motiveert medewerkers en heeft prettige neveneffecten: lagere kosten en soms zelfs hogere opbrengsten (zoals in het filmpje het voorbeeld van Atlassian laat zien). In talentmanagement is autonomie een belangrijke mogelijkmaker voor de medewerker en de organisatie.

Talentmanagement en meesterschap

De relatie tussen talent en meesterschap ligt voor de hand: meesterschap is het resultaat van zorgvuldige talentontwikkeling. Werknemers moeten hiervoor bij zichzelf te rade moeten gaan welk talent aanwezig is en hoe dat het beste ingezet en ontwikkeld kan worden.

In mijn eerdere blog heb ik aandacht besteed aan de vraag hoe iemand zijn talenten in kaart kan brengen. Wanneer de leidinggevende ondersteuning biedt bij dat proces, is dat ook een vorm van beloning die veel oplevert. Aandacht voor talent en talentontwikkeling leidt tot gepassioneerde werknemers en dat heeft een uitstraling naar klanten en collega’s. Zo is de bekende 20% ‘eigen’ werktijd van Google niet alleen een aansprekend voorbeeld van autonomie op het werk, maar ook van talentontwikkeling en meesterschap.

Talentmanagement en zingeving

Mensen ervaren dat hun werk zin heeft als hun dagelijkse activiteiten passen bij doelen die zij zichzelf hebben gesteld en/of waarden die zij nastreven. Bij een zingevingsvraag gaat het dus om persoonlijke betekenis.
 Bijvoorbeeld:

  • Wat vind ik werkelijk belangrijk in mijn werk en/of leven?
  • Welke waarden zijn in mijn huidige levensfase belangrijk voor mij?
  • Hoe verhouden mijn doelen en waarden zich tot die van de organisatie?
  • Hoe kan ik mijn loopbaan zo vormgeven dat mijn persoonlijke doelen en dagelijkse werkzaamheden elkaar zoveel mogelijk overlappen?

Door de gelegenheid te bieden dit soort vraagstukken te onderzoeken en te verbinden met de organisatie raken mensen op een andere manier gemotiveerd dan door geld.

Motivatie en leiderschap

Talentontwikkeling vanuit intrinsieke motivatoren vraagt ook flexibiliteit van de organisatie en een specifiek soort leiderschap. Leidinggevenden moeten vanuit een basis van vertrouwen werknemers de ruimte geven. Daarbij is het belangrijk te veel aandacht te geven aan een leeromgeving voor de werknemer waarin talent verder kan groeien en bloeien.

Concreet betekent dit:

Motivatie en HR-beleid

HR moet deze kennis van motiveren, drijfveren en belonen verbinden met de organisatiedoelstellingen. Er is veel creativiteit en flexibiliteit nodig om tot een aantrekkelijk en gebalanceerd maatwerkpakket te komen voor de werknemers. Van bestaande HR-instrumenten zijn met name horizontale en verticale mobiliteit, work-life balance, ontwikkelprogramma’s of flexibele werktijden geschikt.

Verder is het belangrijk in de leiderschapsontwikkeling veel aandacht te geven aan feedback en aan ruimte voor experimenten en ontwikkeling. Ontwikkelprogramma’s voor alle medewerkers versterken bovendien de employer brand van de organisatie. In combinatie met een marktconforme materiële beloning wordt de medewerker hierdoor echt geprikkeld om zijn talent te ontdekken, in te zetten en verder te ontwikkelen.

Het effect van deze inspanningen is af te lezen uit de stijging van de medewerkerstevredenheid, de afname van verloop, een lager verzuim en de hogere aantrekkelijkheid van het employer brand. Door talentmanagement op deze manier te koppelen aan beloning voegt HR een extra dimensie toe aan de bedrijfsvoering. Naast de financiële verbinding tussen mens en werk ontstaat een intrinsiek gedreven verbinding. Hierdoor neemt de waarde van werk en talent toe, voor de organisatie en voor de werknemer.

Over deze serie: Dit artikel is het derde in een serie artikelen over talentmanagement, waarmee organisaties hun eigen talentprogramma’s kunnen opzetten en verbeteren. Eerder verschenen:

Deel 1: Talent aan het licht, over het blootleggen van talent in organisaties
Deel 2: Talentmanagement: architectuur of constructie, over het ontwikkelen van talentmanagementprogramma’s

Op de hoogte blijven? Meld je aan voor onze nieuwsbrief

Portretfoto van Geert-Jan BeekesOver de auteur: Geert-Jan Beekes is een ervaren HR-professional met een passie voor talentontwikkeling en verandering. Hij werkt graag op het snijvlak van mens en organisaties en heeft zich bewezen in allerlei HR-projecten op het gebied van professionalisering, medewerkerstevredenheid en reorganisaties. Zijn ervaring heeft hij opgedaan in kleine en grote organisaties in de techniek en de zakelijke dienstverlening.


Reacties

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Lumax Producties behoudt zich het recht voor reacties in te korten, te wijzigen of te verwijderen.
Heb je al een account op deze website? Log eerst in en schrijf daarna je reactie.

Copyright © 2010-2012 Lumax Producties * Colofon * Privacy en cookiesSitemap * Contact.

KvK 24444115 - BTW NL8199.44.749.B01