Talentmanagement: architectuur of constructie

Houten constructie van een gebouw met zicht op de lucht en de zonGastblog van Geert-Jan Beekes

In veel organisaties is talentmanagement opgezet als een exclusief ontwerp. Deze programma’s kennen verschillende namen: Management Development, Traineeprogramma’s of Persoonlijke Ontwikkeling. Wat ze meestal gemeen hebben, zijn de kenmerken

  • Beperkt tot een kleine doelgroep;
  • Alleen gericht op topfuncties;
  • Negeert minstens 95% van de overige werknemers.

Dat is jammer, want onder deze 95% bevinden zich veel hardwerkende en loyale collega’s, de draagbalken, heipalen en lateien die de organisatie overeind houden.

Onderzoek van Deloitte heeft aangetoond dat 65% van de werknemers actief of passief de arbeidsmarkt verkent. Gebrek aan vertrouwen in leiderschap en aan carrièremogelijkheden zijn daarbij hoofdredenen om een organisatie te verlaten.

Organisaties zouden er dus goed aan doen hun talentmanagementprogramma’s niet te ontwerpen vanuit architectonische schoonheid, maar als een constructief hoogstandje, waarin alle medewerkers betrokken worden.

Het frame van een talentmanagementprogramma

Talentmanagement is voor mij het geheel van activiteiten dat er op is gericht om talent bloot te leggen, te ontwikkelen, in te zetten en te behouden zodat de doelen van werknemers en organisaties kunnen worden bereikt.

Het opzetten van een talentmanagementprogramma is niet heel complex, op internet zijn voldoende voorbeelden te vinden, zoals bijvoorbeeld deze Talent Strategy brochure (pdf) van het Talent Institute. Een goede aanpak van talentmanagement kent 3 stappen

  1. Ontwerp – formuleer een talentstrategie die voortbouwt op de organisatiestrategie en de waarden binnen de organisatie.
    Wat zijn de te bereiken doelen, en welke beleidskeuzes ondersteunen het bereiken van deze doelen? Welke KPI’s geven aan of het gewenste resultaat behaald wordt? Welke risico’s loopt de organisatie met het huidige werknemersbestand?
  2. Bereid voor – Stel per doelgroep requirements vast.
    Doelgroepen zijn bijvoorbeeld: trainees, middenkader, management, professionals of specifieke generaties. De ontwikkelprogramma’s moeten ervoor zorgen dat op middellange termijn potentiële opvolgers klaarstaan voor kritische functies.
  3. Voer uit – Selecteer de deelnemers aan een programma en breng hen bij elkaar.
    Je maakt ook de keuze het programma (geheel of gedeeltelijk) in huis te ontwikkelen of uit te besteden aan onderaannemers. De voortgang van de ontwikkelingen houd je bij met Talent Reviews, zodat je een concrete opvolgingsplanning kunt maken.

Deze stappen kun je zo vaak als nodig herhalen, zodat je als organisatie je talentmanagement goed op orde brengt en houdt.

Maar wat als een werknemer heel andere plannen heeft? Wat als een medewerker deelneemt aan een programma dat niet aansluit op zijn ambities en hij durft dat niet te zeggen?

Verantwoordelijkheid van de medewerker

Een werknemer kan dezelfde aanpak als de werkgever kiezen: wat drijft mij, wat zijn mijn doelen en ambities, hoe ga ik die bereiken, wat is daar voor nodig en waar kan de werkgever mij helpen? Hiervoor kun je op internet een keur aan tools vinden om drijfveren en competenties in kaart te brengen.

Een mooie aanpak om tot een persoonlijke ontwikkelstrategie te komen is bijvoorbeeld het boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen R. Covey. Met name principe 2 – begin met het eind in gedachten – en het schrijven van een persoonlijke statuut kan je helpen eigen keuzes te maken en je ontwikkeling richting te geven.

De context van talentmanagement

Ook talent, kennis, competenties en ervaring is een kwestie van vraag en aanbod. Werkgevers willen hun organisatiedoelen (omzet, winst, kwaliteit en/of continuïteit) bereiken en vragen daarvoor talent. Werknemers willen hun persoonlijke doelen (ambities, inzetbaarheid, persoonlijke ontwikkeling en/of salaris) bereiken en bieden daarvoor talent aan.

Beide partijen hebben er belang bij vraag en aanbod blijvend zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Daarvoor moet het management actief de talenten van hun werknemers leren kennen. Met oprechte interesse in en aandacht voor de werknemers komen leidinggevenden een heel eind en kunnen zij vragen beantwoorden als:

  • Welke talenten zijn aanwezig en hoe zetten we die het beste in?
  • Wat kan er veranderen aan de context om een talent tot bloei te brengen? Is hierbij nog coaching nodig?
  • Past dit project beter bij werknemer A of werknemer B? En met wie werkt hij of zij dan samen?

Werknemers moeten het management actief informeren over hun talenten. Alleen dan kan er ruimte komen voor bijvoorbeeld ‘job crafting’. Deze techniek richt functies opnieuw in en stemt deze af op de talenten en behoeften van de werknemer, zodat deze meer plezier krijgt in het werk. Daarbij is het ook mogelijk nieuwe relaties te leggen binnen of buiten het werk om nieuwe ideeën te ontwikkelen. Dat vraagt een andere attitude van het management: flexibiliteit en vertrouwen zijn de sleutel tot succes. Van werknemers vraagt het inzicht in eigen talenten, behoeften en drijfveren.

Komt vraag en aanbod van talent optimaal samen, dan begint het vliegwiel van plezier, passie en prestatie te draaien.

HR is ‘probleemeigenaar’

HR heeft in de afgelopen jaren meer en meer afstand tot de lijn gecreëerd. Ondanks de rol van Business Partner en een meer strategische benadering lukt het maar niet om de toegevoegde waarde van HR te laten zien. HR laat zich telkens weer verleiden zich alleen te richten op de waan van de dag. Het wordt tijd dat HR een ‘lijn’-verantwoordelijkheid inneemt en zich minder als adviseur opstelt. Als specialist in menselijke ‘bouwmaterialen’ heeft HR immers een verantwoordelijkheid voor de constructie van de organisatie.

Om effectief talent aan te trekken, bloot te leggen, in te zetten, te ontwikkelen en te behouden moeten management, werknemers en HR actief samenwerken. HR-professionals moeten daarbij als vaklieden het voortouw nemen. Zij zijn immers expert in het herkennen van andermans talenten en in het boven water krijgen van doelen en ambities van de werknemer. Zij kunnen bovendien verbinding leggen met de organisatiedoelen en via goedgekozen opleidingen, trainingen, stages of projecten de gewenste talenten inzetten en verder ontwikkelen. Waar talenten niet in de organisatie aanwezig zijn kan HR ondersteunen deze te werven en selecteren.

Aan de hand van ken- en stuurgetallen kan HR haar toegevoegde waarde onderbouwen. Te denken valt aan:

  • afname van ongewenst verloop
  • vergroten van de interne mobiliteit
  • vergroten van de werknemerstevredenheid
  • lager verzuim
  • aantrekkelijkheid als werkgever in de arbeidsmarkt
  • lagere kosten voor werving en selectie

Natuurlijk moet er geïnvesteerd worden in talent, maar die kosten wegen ruimschoots op tegen het telkens weer werven en inwerken van een job-hopper of de zoveelste interim-kracht. Uiteindelijk vertaalt de aandacht voor talent zich in concurrentievoordeel, voor werkgever en werknemer. De aantrekkelijkheid van de organisatie zit immers niet alleen in architectonische schoonheid, maar ook in constructieve hoogstandjes. Draagbalken, heipalen en lateien, de ‘gewone medewerkers’ houden elke organisatie overeind.

Over deze serie: Dit artikel is het tweede in een serie artikelen over talentmanagement, waarmee organisaties hun eigen talentprogramma’s kunnen opzetten en verbeteren. Eerder verscheen:

Deel 1: Talent aan het licht, over het blootleggen van talent in organisaties

Op de hoogte blijven? Meld je aan voor onze nieuwsbrief. 

Portret van Geert-Jan BeekesOver de auteur: Geert-Jan Beekes is een ervaren HR-professional met een passie voor talentontwikkeling en verandering. Hij werkt graag op het snijvlak van mens en organisaties en heeft zich bewezen in allerlei HR-projecten op het gebied van professionalisering, medewerkerstevredenheid en reorganisaties. Zijn ervaring heeft hij opgedaan in kleine en grote organisaties in de techniek en de zakelijke dienstverlening.


Reacties

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Lumax Producties behoudt zich het recht voor reacties in te korten, te wijzigen of te verwijderen.
Heb je al een account op deze website? Log eerst in en schrijf daarna je reactie.

Copyright © 2010-2012 Lumax Producties * Colofon * Privacy en cookiesSitemap * Contact.

KvK 24444115 - BTW NL8199.44.749.B01