Talent aan het licht

Gastblog van Geert-Jan Beekes

Op het podium spelen orkest en dirigent het slotakkoord van Beethoven’s strijkkwartet. Na het weerklinken van de laatste tonen draait de dirigent zich om naar het publiek om het applaus in ontvangst te nemen. Nog voor het applaus is afgelopen richt de dirigent zich weer in opperste concentratie tot zijn orkest en vol enthousiasme begint hij met het orkest aan de Hongaarse Dans van Brahms.

De dirigent in kwestie komt amper boven de zittende orkestleden uit en is 4 jaar oud.

Het talent van deze Jonathan is uitzonderlijk en daarom meteen voor iedereen zichtbaar (bijvoorbeeld in dit filmpje op YouTube). Van veel mensen is het talent niet meteen duidelijk en is het een uitdaging om hun talent aan het licht te brengen.

Liggen de talenten van mensen bloot, dan heeft dat wel grote voordelen voor henzelf en de organisatie waar zij werken. Mensen die hun talent inzetten zijn gepassioneerd, leggen verbinding naar de organisatie en komen sneller tot resultaten.

Aandacht voor Talent

De komende jaren is er meer en meer aandacht nodig voor talent, zoals onder meer blijkt uit het recent verschenen onderzoek “Creating People Advantage 2011” van de Boston Consultancy Group. Het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent is doorgedrongen tot de top prioriteiten op de HR-agenda, maar in de praktijk wordt er binnen bedrijven nauwelijks strategische aandacht aan talent(management) besteedt. Ook oprechte aandacht door managers voor talent laat sterk te wensen over. Met de inspirerende aanmoediging ‘Make Talent, not War’ roept het rapport lijnmanagers en HR-professionals op niet te wachten tot talent zich toevallig aandient.

Er moet meer geïnvesteerd worden in talentmanagement en wekelijks is er wel een nieuw artikel of onderzoek naar het nut en de noodzaak van talentmanagement te vinden. In deze brij aan informatie is er helaas ook behoorlijk wat ruis, omdat uit de meeste artikelen niet duidelijk wordt wat is talent eigenlijk is.

Talent: een definitie

De Universiteit van Leuven heeft een uitgebreide literatuurstudie naar talent en talentontwikkeling gedaan. Deze studie is gedaan in het kader van I-Talent-O, een Europees subsidieproject uit 2009. Hieruit blijkt dat verschillende auteurs geprobeerd hebben een eenduidige definitie van talent weer te geven. Sommige onderzoekers beperken zich tot een werkdefinitie van talent waarbij de nadruk ligt op de bruikbaarheid van de definitie in de praktijk. Zelf vind ik de volgende werkdefinitie van talent het meest aansprekend:

Een talent is een eigenschap van een persoon die in de juiste context snel kan leiden tot bezieling en uitzonderlijke prestaties.

In deze definitie zijn alle relevante elementen binnen de werkomgeving betrokken, namelijk:

• Eigenschap – waar gaat het om
• Persoon – talent is individueel
• Context – de situatie lokt het talent uit
• Bezieling – het talent is innerlijk gedreven
• Prestaties – het levert wat op

Talent wordt hier dus benaderd vanuit de individu en niet vanuit de organisatie. Dat past ook bij mijn mensbeeld: iedereen heeft talent en kan dat, binnen de juiste context, tot bloei laten komen. J.K. Rowling heeft de boekenreeks Harry Potter geschreven vanuit haar persoonlijke talent: fantasie tot verbeelding brengen, waardoor de lezers geïnspireerd raken. De privésituatie waarin Rowling verkeerde (context) maakte dat zij ging schrijven.

Ook populaire talentenjachten richten zich op individuele talenten. Programma’s als The Voice of Holland en Top Chef laten zien wie het talent werkelijk heeft, de druk aankan en meestal het hart van de kijker of jury weet te stelen. Daarom past de ontdekking van Paul Potts in Engeland volgens mij naadloos bij bovengenoemde definitie van talent. Je ziet zijn talent en voelt zijn bezieling, waarmee hij het publiek (in de studio en thuis) weet te raken en uiteindelijk de finale van Britain’s got talent wint.

Competentiemanagement in een nieuw jasje?

Hoewel talent en competentie dicht bij elkaar liggen, zijn er enkele essentiële verschillen. Een competentie is een vermogen dat kennis, inzicht, attitude en vaardigheidsaspecten omvat om concrete doelen te bereiken. Een competentie is aan te leren, en daardoor ook te kopiëren.

Een talent is aangeboren, geeft energie en draagt energie over. Een talent is persoonsgebonden, iets waardevols, zeldzaam en moeilijk te imiteren, zodat het hebben van talenten voor bedrijven concurrentievoordeel op kan leveren. Zoals Van Dale zegt: talent is een gave. Het kenmerk dat talent onderscheidt van competentie is de aanwezigheid van persoonlijke bezieling en die aanvulling leidt tot uitzonderlijke prestaties.

Talent blootleggen

Talent blootleggen vraagt persoonlijke reflectie van de medewerker om vragen te beantwoorden als:

• Wat drijft mij?
• Waar ben ik goed in zonder dat ik daar veel moeite voor hoef te doen?
• Wanneer was dat en onder welke omstandigheden?

Deze moeilijke vragen worden makkelijker als de medewerker feedback krijgt van mensen zijn of haar (potentiële) talent hebben ervaren. Hiervoor kunnen geautomatiseerde (psychologische) testen gebaseerd op de kernkwadranten van Ofman of een andere methode een prima hulpmiddel zijn. Ze geven richting bij het onderzoeken van het eigen talent. De testen hebben alleen het nadeel dat je daarmee niet de context waarin het talent tot uiting kan komen, niet aan het licht kunt brengen.

De context beïnvloeden

Wat het onderwerp talent lastig maakt (en dan heb ik het niet over lastige talenten zoals John McEnroe of Mido) is dat het geen statische eigenschap is. Talent kan op het ene moment als zeer waardevol worden gezien en op een later moment niet meer. Dat heeft te maken met die contextgevoeligheid van talent.

Waarschijnlijk heeft jouw organisatie ze ook: medewerkers die overdag geestdodend of repeterend werk doen, maar ’s avonds als vrijwilliger de hele sportclub laten draaien.

De aanpak van Marc Lammers, coach van de hockeyvrouwen bij de Olympische spelen in 2008, is een inspirerend voorbeeld. Lammers bekeek in welke situaties zijn teamleden optimaal presteerden en hoe hij die context vaker kon oproepen. Zo zorgde hij er onder meer voor dat Naomi van As zodanig werd aangespeeld dat zij vaker kans kreeg om te scoren. Zij maakte uiteindelijk de openingstreffer in finale tegen China, waarin het team Olympisch kampioen werd.

Alleen door het gesprek aan te gaan in het team kan de lijnmanager in beeld brengen wat iemands talent is. Daardoor komt er inzicht – bijvoorbeeld in het ‘dubbelleven’ van de ‘doorsnee medewerkers’ – maar ook wederzijds begrip in het team voor elkaars sterke en minder sterke kanten. In jaarlijkse talentreviews kunnen de ervaringen met en beelden over medewerkers gedeeld worden. Als die dan worden teruggekoppeld naar de medewerker is het plaatje compleet.

Welke rol speelt HR?

HR kan zijn toegevoegde waarde laten zien vanuit zijn expertise over de factor mens. In de dagelijkse contacten kan HR prima feedback geven op dat wat zij waarneemt, en ook de gesprekken over talent faciliteren. Ook op meer strategisch niveau kan HR van waarde zijn door een vorm van talenten-behoefteplanning op te zetten als onderdeel van een talentmanagementprogramma. Daarmee kan de organisatie anticiperen op mogelijke veranderingen en komt talentmanagement daadwerkelijk tot uitvoering.

In het volgende artikel ga ik in op talentontwikkeling in organisaties. Misschien heb je hiervan een aansprekend voorbeeld en wil je dat met me delen in de reacties hieronder.

Over deze serie: Dit artikel is het eerste in een serie artikelen over talentmanagement, waarmee organisaties hun eigen talentprogramma’s kunnen opzetten en verbeteren. Op de hoogte blijven? Meld je aan voor onze nieuwsbrief.

Over de auteur: Geert-Jan Beekes is een ervaren HR-professional met een passie voor talentontwikkeling en verandering. Hij werkt graag op het snijvlak van mens en organisaties en heeft zich bewezen in allerlei HR-projecten op het gebied van professionalisering, medewerkerstevredenheid en reorganisaties. Zijn ervaring heeft hij opgedaan in kleine en grote organisaties in de techniek en de zakelijke dienstverlening.