Stop met het schrijven van opleidingsplannen...

... en stimuleer ‘scharrelleren’

Hoe verbind je leren en werken op een betekenisvolle en zinvolle manier?
Hoe levert HRD waarde voor met name de organisatie en de context?

Met deze vragen besloot ik mijn verslag van het Nationaal Opleiding & Ontwikkeling congres 2010. Het leken twee aparte vragen, waarvoor twee zoektochten nodig zouden zijn met twee verschillende uitkomsten.

Portret van Erik de Jong

En toen interviewde ik consultant e-learning Erik de Jong van Bright Alley, een creatief bureau voor e-learning concepten. Vanuit zijn ervaringen met leren in organisaties en zijn passie voor serious gaming heeft hij een interessante visie op lerende organisatie. 

Al pratende met Erik ontdekte ik 

  • waarom leren op de werkplek ervoor zorgt dat het geleerde veel beter blijft hangen bij de medewerkers, en waarom organisaties daar beter van worden;
  • hoe formeel en informeel leren elkaar steeds meer aanvullen in innovatieve leerconcepten;
  • welke bijdrage HR-professionals hieraan kunnen leveren, en waarom het standaard opleidingsplan in de prullenbak kan.

“Klassikaal leren maakt je maar een klein beetje slimmer”

Wat is leren op de werkplek?

Misschien kun je beter vragen wat het niet is. Het is namelijk al het leren dat niet formeel georganiseerd is. Formeel leren is vaak herkenbaar aan de plaats waar je leert: het klaslokaal. Bovendien heeft iemand anders - meestal de HR-afdeling - bedacht dat je dit verhaal moet aanhoren. Ben je klaar in het klaslokaal, dan kun je weer aan het werk. 

Wat je hebt gehoord in het klaslokaal, heeft je helaas maar een beetje slimmer gemaakt. Nieuwe kennis vergeet je namelijk makkelijk, zoals de vergeetcurve van Ebbinghaus laat zien (zie sheet 16 van mijn presentatie). Het blijft pas hangen als je

  • de nieuwe kennis een of meerdere keren herhaalt;
  • deze in de praktijk gebruikt;
  • voordeel hebt van de nieuwe kennis.

Klassikaal leren alleen is hiervoor niet voldoende en is zeker niet efficiënt.

Voldoet leren op de werkplek wel aan deze voorwaarden?

Ja, al hangt het wel een beetje van de vorm af. Als een senior collega je tips in de praktijk geeft, dan blijft er van deze kennis al veel meer hangen. De meest effectieve manier blijkt leren door doen. Als je iets nieuws probeert, een fout maakt en een betere oplossing vindt, leer je het meest (zie sheet 18). 

Je kunt deze vorm van informeel leren ‘scharrelleren’ noemen, omdat medewerkers binnen de werkruimte zelf hun (leer)kostje bij elkaar scharrelen. Daar zijn ook allerlei manieren voor. Soms is een praatje bij de koffieautomaat al een belangrijk leermoment, net als een gesprek met een klant.

Effectief leren

Maar hoe weten organisaties wat effectief leren is?

Dat kan ik je laten zien met het model van Kirkpatrick, dat vier evaluatieniveaus voor effectief leren onderscheidt. 

Op het eerste niveau gaat het erom of de training geslaagd was, of de deelnemers tevreden zijn en of ze zeggen wat te kunnen met de nieuwe stof. Het tweede niveau onderzoekt of de kennis is blijven hangen. De verandering van gedrag is het derde niveau van de evaluatie. Dit effect is in hoge mate afhankelijk van facilitering en stimulering op de werkvloer. Oftewel, moedigt de organisatie - en dan vooral de direct leidinggevende - de toepassing van de nieuwe kennis aan. Het effect op het vierde niveau bestaat eruit dat het nieuwe gedrag invloed heeft op de organisatiedoelstellingen. Hiermee kun je dus bepalen in hoeverre het opleidingsbeleid aansluit bij de strategie.

Werkt een meer praktijkgerichte benadering alleen bij leren om te professionaliseren?

Nee, ook kwalificering en certificering hebben veel baat bij een meer praktijkgerichte benadering. Informeel leren is dan vooral een aanvulling op formeel leren. Ik zie dat meer en meer certificeringstrajecten gebruik maken van een proeve van bekwaamheid of een andere meer authentieke toetsvorm die dichter bij de praktijk staat.

Professionalisering vraagt om een doelgerichte benadering van werk

Welke andere ontwikkelingen zie je op het gebied van leren?

In allerlei organisaties zie ik een verschuiving van taakgericht werken naar doelgericht werken. Medewerkers richten zich niet langer op de voorschriften die bij hun taak horen, maar moeten verantwoordelijkheid nemen en ruimte krijgen voor een eigen invulling. Die ontwikkeling vraagt om professionalisering, zodat de medewerker niet zozeer gericht is op het uitvoeren van de taak maar op het behalen van het doel of resultaat. 

Dat klinkt nog wat abstract. Kun je daar een voorbeeld van geven?

Een mooi voorbeeld vind ik een grote organisatie die gastvriendelijkheid hoog in het vaandel heeft staan. De organisatie werkte al jaren aan het onderhouden en vergroten van gastvriendelijkheid, bijvoorbeeld door trainingen van externe experts en bezoeken van mystery guests. Ze hield statistieken bij van allerlei prestatie-indicatoren zoals na hoeveel seconden moet de medewerker contact gemaakt hebben met de klant. En toch bleek dat niet voldoende te zijn.

De procedure “gastvriendelijkheid” wordt nu enigszins losgelaten. Een correcte procedure leidt immers niet automatisch tot een geweldige ervaring voor de klant en daarom wil de organisatie de eigen inbreng, pro-activiteit, samenwerking en creativiteit stimuleren bij de medewerkers. Via games wisselen de medewerkers nu onderling uit wat zij gastvriendelijk vinden en denken zij na over de vraag: wanneer voelt mijn klant zich gastvriendelijk behandeld? Daaruit halen zij best practices. De medewerkers in deze organisatie leren niet langer gastvriendelijk te doen door procedures maar gastvriendelijk te zijn.

Feedback op performance in de praktijk

Wat zijn succesfactoren van leren op de werkplek?

In ieder geval niet een volgens protocol opgelegd opleidingsplan. Zo’n plan is vaak geschreven vanuit een fixed mindset: dingen moeten zo-en-zo gebeuren en anders heb je gefaald. 

Zowel uit onderzoek als uit de praktijk blijkt dat er maar een ding echt belangrijk is: een stimulerende leercultuur. Organisaties waarin mensen elkaar feedback geven, waar gekeken wordt naar het doel dat gehaald moet worden en de bijpassende performance. En dat allemaal vanuit de praktijk. Die praktijk kun je bijvoorbeeld via simulaties en games in leertrajecten verwerken. Dan kan de organisatie zich ontwikkelen naar een growth mindset waarin de feedback loop centraal staat. 

“Medewerkers moeten ‘kriebel’ krijgen om ze tot leren te verleiden”

Een feedback loop die een leerbehoefte opwekt? Die medewerkers hongerig maakt naar meer kennis?

Precies. Meestal voelt de organisatie een urgentie: een klant vraagt iets anders dan wat de organisatie nu levert of de organisatie mist bepaalde kennis. Niet elke medewerker voelt die urgentie vanzelf, bijvoorbeeld omdat sommige werkzaamheden wat verder van het directe klantcontact of productieproces afstaan.

De eerste stap in het leerproces van organisaties is dan ook vaak het opwekken van de leerbehoefte, zorgen dat mensen “kriebel krijgen” en ze verleiden tot leren. Deze (zelf)reflectie kan de organisatie op gang brengen door bijvoorbeeld (spel)simulaties of casebased e-learning. Daarna kunnen medewerkers zelf aan de gang, kunnen ze gaan scharrelleren in een stimulerende omgeving. Dat geldt overigens net zo goed voor certificering en kwalificering; ook dan moet de medewerker vanuit zichzelf gemotiveerd worden om te leren. 

Nu het niet langer gaat om de formele opleidingsplannen, welke rol kan HR hierbij spelen?

Er blijft nog meer dan genoeg werk over voor HR-professionals die leren en ontwikkelen willen stimuleren. In de eerste plaats kunnen zij een grote bijdrage leveren aan een stimulerend leerklimaat. Een omgeving waarin medewerkers kennis durven delen, bijvoorbeeld via een soort intern YouTube met praktisch leermateriaal waarop collega’s kunnen reageren. 

HR-professionals kunnen ook meer monitoren en stimuleren op dat praktische niveau via allerlei interne kennisplatforms. Een opdrachtgever van mij heeft intern een soort Facebook, waarop collega’s ook kennis delen en elkaars expertise waarderen. Kennisdeling via dat platform wordt meegewogen in de beoordeling van medewerkers. Deze platforms hebben bovendien grote waarde binnen organisaties waar veel medewerkers op afstand werken. 

Binnen een dergelijk platform kan ook een gezamenlijke leerbehoefte ontdekt worden. Daarbij kunnen HR-professionals een hele belangrijke rol spelen. Zij kunnen signalen uit de praktijk via de platforms oppakken en een daarbij passend trainingsaanbod ontwikkelen. Afhankelijk van de vraag kan dat meer of minder geformaliseerd zijn.

Last, maar zeker niet least, is het belangrijk dat  HR-professionals de HR-rol van leidinggevenden stimuleren. De leidinggevende ziet wat er in de praktijk gebeurt en geeft daarover feedback aan de medewerker om het leerproces verder te stimuleren. Dat is niet altijd makkelijk. HR-professionals kunnen daarin uitstekend begeleiden en samen met de leidinggevende de resultaten in kaart brengen.

Leren op de werkplek en HR

Heeft Erik de twee vragen aan het begin van dit artikel beantwoord? Ja, en meer dan dat. Hij heeft een beeld geschetst van een lerende organisatie en de rol die HR-professionals daarin kunnen hebben. Zijn belangrijkste antwoorden en ideeën vat ik hieronder samen.

  1. Leren kan niet zonder werken. Kennis die niet direct wordt herhaald en gebruikt in de praktijk, is eigenlijk waardeloos. 
  2. De betekenis en zin van het leren moet in het werk liggen. Daar moeten medewerkers ‘kriebel’ krijgen, de behoefte om dat te leren wat het probleem van de klant, de organisatie of jezelf oplost. Is de leerbehoefte opgewekt, dan staat de medewerker open voor nieuwe kennis en kan het leren een volgende fase in gaan.
  3. Worden de vier evaluatieniveau’s van Kirkpatrick doorlopen, dan is ook duidelijk dat de training daadwerkelijk een bijdrage heeft geleverd aan de organisatiedoelstellingen. 
  4. HR(D) levert waarde voor de organisatie als het authentiek leren stimuleert en faciliteert, en als daarmee het vierde niveau van Kirkpatrick bereikt wordt. Een stimulerende leercultuur met kennisdeling via (interne) platforms, signalering van mogelijke nieuwe leerbehoeften en begeleiding van leidinggevenden zijn daarbij de belangrijkste interventies.

Over Erik de Jong: bedenkt slimme oplossingen op het gebied van e-learning met en voor zijn klanten. Hij zet serious gaming in om leren en werken op een zeer informele manier te verweven. Hij werkt als consultant bij Bright Alley in Utrecht en eerder als ontwerper, TV-programmamaker, trainer, animator, DJ en docent.

Heb je 'kriebel' en zoek je meer informatie over strategisch HR en talentmanagement? Laat je verleiden en schrijf je in voor de Kracht van HR nieuwsbrief. Je ontvangt dan maandelijks tips om je expertise als HR-professional te vergroten.


Reacties

Opleidingsplannen

Leuk artikel, ik heb met Erik gewerkt en deel de inhoud volledig. Behalve de titel, opleidingsplannen zijn noodzakelijk voor de organisatie, niet voor de individu.

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.
Lumax Producties behoudt zich het recht voor reacties in te korten, te wijzigen of te verwijderen.
Heb je al een account op deze website? Log eerst in en schrijf daarna je reactie.

Copyright © 2010-2012 Lumax Producties * Colofon * Privacy en cookiesSitemap * Contact.

KvK 24444115 - BTW NL8199.44.749.B01