Oefenen voor de toekomst

Onder wat voor omstandigheden zou het Europese luchtruim dagenlang voor het grootste deel gesloten kunnen worden?

1. Als de olieprijs hoog is en brandstoftekort dreigt;
2. Als er terreurdreigingen zijn op meerdere Europese doelwitten;
3. Als er een vulkaanuitbarsting is, bijvoorbeeld op IJsland, waardoor enorme hoeveelheden as de lucht in worden geblazen.

Tot voor kort had ik er niet bij stilgestaan dat al het vliegverkeer van en naar Nederland stilgelegd zou kunnen worden, laat staan door een vulkaan op IJsland. En daarin ben ik vast niet de enige. Toch heeft de vulkaan Eyjafjallajökull voor het eerst sinds de geschiedenis van de luchtvaart het Europese luchtruim in zijn macht gehad.

Weinig reizigers zullen zich op deze gebeurtenis hebben voorbereid. Natuurlijk komt het wel eens voor dat je eigen vlucht geannuleerd wordt, maar dan neem je toch gewoon een ander vliegtuig. Helemaal niet kunnen vliegen, dat kunnen we ons bijna niet meer voorstellen. Doet de onvoorstelbare situatie zich toch voor, dan moet je improviseren en omgaan met wat op dat moment op je af komt.

In zijn boek The Art of the Long View adviseert futurist Peter Schwartz juist om ook na te denken over de onvoorstelbare situatie. Door gefundeerde scenario's te schrijven voor de toekomst ben je beter voorbereid op wat er komen gaat. De scenario's hebben niet als doel om de toekomst te voorspellen of om de waarschijnlijkheid van elk afzonderlijk scenario te bepalen. Ze geven je de kans te oefenen voor de toekomst, hoe die toekomst er ook uit blijkt te gaan zien.

Dit artikel is een samenvatting van de stappen die Schwartz in zijn boek beschrijft om te komen tot scenario's.

Stap 1: bepaal de centrale vraag

Met de centrale vraag bedoelt Schwartz een belangrijk, strategisch besluit over de toekomst van de onderneming. Deze vragen hebben betrekking op wat er in de organisatie gebeurt en (nog) niet op ontwikkelingen buiten de organisatie. Voorbeelden van dergelijke vragen zijn:

• Breiden we onze activiteiten uit naar een andere branche?
• Starten we een nieuwe onderzoeksrichting binnen onze afdeling R&D?
• Hoe gaan we onze producten distribueren naar onze klanten?

Strategisch en strategisch

Het woord 'strategisch' heeft in het dagelijks gebruik meestal een van deze betekenissen:

• het bezit van iets of de ingenomen positie die van doorslaggevend belang zijn voor het overleven van de organisatie, bijvoorbeeld strategisch aandeel van de markt of toegang tot strategische grondstoffen;
• het gericht zijn op doelstellingen voor de lange termijn, in het bedrijfsleven meestal 5 tot 10 jaar vooruit, bijvoorbeeld strategisch personeelsplan.

De centrale vraag voor scenarioplanning heeft in ieder geval te maken met de tweede betekenis van 'strategisch', omdat het erom gaat een beslissing voor de lange termijn te nemen.

Stap 2: identificeer belangrijke locale factoren

Om het succes of de mislukking van het genomen besluit te kunnen bepalen is informatie nodig over onder andere de volgende aspecten:

• klanten
• leveranciers
• concurrenten

Stap 3: onderzoek de drijvende krachten

In deze stap bekijk je de centrale vraag vanuit een breder perspectief. Het gaat erom te onderzoeken welke krachten invloed hebben op het succes of de mislukking van het te nemen besluit. Deze krachten kunnen zeer verschillend van aard zijn:

• sociaal
• economisch
• politiek
• technisch
• 'environmental'

Deze stap vraagt veel tijd, omdat je deze krachten zorgvuldig moet onderzoeken. Daarbij is het belangrijk het verband met de locale factoren te leggen: beïnvloeden de politieke krachten de competitie in je markt en zo ja, hoe?

Stap 4: bepaal het belang en de mate van onzekerheid

De belangrijke locale factoren en de drijvende krachten deel je in op basis van twee criteria:

1. de mate waarin zij belangrijk zijn voor het welslagen van de centrale vraag;
2. de mate van onzekerheid over deze factoren en krachten.

Uiteindelijk moet je komen tot 2 of 3 factoren of krachten zie het meest belangrijk en het meest onzeker zijn.

Stap 5: kies een logisch plot

Elk verhaal of scenario kent een plot, een eigen logica die het verhaal voortdrijft. Schwartz noemt deze 3 basisvormen de belangrijkste:

• winnaars en verliezers: drijft op het principe dat er maar 1 de beste kan zijn;
• uitdaging en oplossing: elke situatie test de vermogens van de hoofdpersonen om de gegevens situatie het hoofd te bieden;
• evolutie: de langzame ontwikkeling, in positieve of negatieve zin, van de situatie.

Meestal ontwikkel je meerdere scenario's met elk een eigen plot dat

• de dynamiek van de situatie het beste weergeeft;
• het belang van elk scenario het beste overbrengt aan de toehoorders/de beslissers.

Stap 6: werk de scenario's uit

Dit proces levert minimaal drie scenario's op. Het kunnen er meer zijn, maar niet teveel. Bij meer dan vier scenario's is het moeilijk de significante verschillen tussen elk scenario zichtbaar te maken en te houden. Elk scenario krijgt de vorm van een verhaal, waarin de toehoorders zich kunnen inleven.

Stap 7: bepaal de implicaties

Nu keer je terug naar de centrale vraag uit stap 1 en ga je met de andere betrokkenen de toekomst oefenen. Wat zijn de gevolgen van het besluit in elk van de gepresenteerde scenario's? Op welke punten is de organisatie kwetsbaar? Is het besluit in alle scenario's een succes of maar in 1 of 2 scenario's? Hoe kun je het besluit aanpassen, zodat het in alle scenario's een gunstig resultaat kan opleveren?

Het doel is niet om een besluit te nemen dat goed past bij het meest gewenste of meest waarschijnlijke scenario, maar een besluit dat goede resultaten oplevert in alle scenario's.

Stap 8: identificeer de indicatoren

Om te weten welk scenario het meest lijkt op hoe de loop van de geschiedenis zich uiteindelijk ontvouwt, is het belangrijk te bepalen waaraan je elk scenario kunt herkennen. Om terug te keren naar de Eyjafjallajökull, komt in een van je scenario's een sluiting van het Europese luchtruim voor (ongeacht de directe aanleiding), dan ben je voorbereid op de huidige situatie. Je hebt al eens geoefend voor deze toekomst, die nu werkelijkheid is geworden. Ook al zijn de details anders, je kunt de verwondering over het onverwachte overslaan en overgaan tot actie. Acties, waarover je ook al eens nagedacht hebt.

Schrijf je eigen scenario's

Veel van de voorbeelden in het boek van Schwartz zijn ontleend aan zijn werk voor onder andere Shell. Daarnaast geeft hij ook voorbeelden, waaruit het nut van scenarioplanning voor je persoonlijke leven blijkt. Het succes van je nieuwe baan, nieuwe huis of andere woonplaats hangt van veel factoren af. Sommige zijn bekend, andere zijn behoorlijk onzeker.

The Art of the Long View is een echte aanrader voor iedereen die gefundeerd na wil denken over zijn eigen toekomst of die van zijn organisatie. De methode van Schwartz levert je geen absolute zekerheid op, maar wel het vertrouwen dat een goede voorbereiding op wat er maar op je pad komt, mogelijk is.

Bestel dit boek in de YouBeDo Boekwinkel:

 P. Schwartz - The Art of the Long View

BOL.com had bij het schrijven van dit artikel last van het vliegverbod. Hieronder zie je hun eenvoudige oplossing:

Over de auteur: Karin Tempelaar is gespecialiseerd in kennisdeling en communicatie en mede-eigenaar van adviesbureau Lumax Producties. Zij helpt organisaties hun verhaal onder woorden te brengen in fictieve en informatieve teksten.