Meer investeren in mensen dan in processen

“Ik ben meer een processenman, maar ik heb wel geleerd dat het bij mensen begint.” Aan het woord is Rémon Post, supply chain manager van W. Heemskerk BV. In 2008 en 2009 werkte Rémon nauw samen met Arjan rondom de reorganisatie van Logistiek binnen W. Heemskerk BV. 

In een interview vertelt Rémon over zijn ervaringen voor, tijdens en na de reorganisatie. Zijn verhaal geeft een inkijk in de alledaagse werkelijkheid van managers die voor een uitdaging staan, zoals dat in eufemistisch managementjargon heet. Bovendien laat het verhaal zien wat een organisatie als W. Heemskerk BV gehad heeft aan een HR-afdeling die zich als partner van de business opstelde. De uitdaging van Logistiek werd zo ook de uitdaging van HR.

Voor we het hebben over deze uitdaging, moeten de lezers eerst iets weten over het bedrijf en jouw functie. Kun je me vertellen wat supply chain manager inhoudt?

Onder mijn verantwoordelijkheid vallen drie afdelingen: Productieplanning, Logistiek en Transport. Als een klant een bestelling plaatst, vertaalt Productieplanning de klantorder naar werkorders voor de productieafdelingen. Zodra alle producten zijn ingepakt, neemt de afdeling Logistiek het over en verdeelt zij de producten per filiaal of per distributiecentrum. De afdeling Transport vervoert de producten vervolgens naar de distributiecentra van onze klanten. Ik ben dus verantwoordelijk voor het vertalen van de klantorders en voor het uiteindelijk juist, tijdig en compleet afleveren van deze orders. 

En wat bestellen klanten bij W. Heemskerk BV?

W. Heemskerk BV is een groentebewerkingsbedrijf dat 50 jaar geleden is begonnen in een kleine schuur. Het bedrijf behoort inmiddels tot de 10 grootste groentebewerkingsbedrijven van Europa.  Om dagelijks van 60 soorten groenten zo’n 350 verschillende eindproducten als roerbakmixen en maaltijsalades te maken kennen de processen binnen W. Heemskerk BV een strak ritme: alle groente wordt vanaf het veld zo snel mogelijk gesneden, verpakt, verdeeld en afgeleverd bij onze klanten. Versheid en snelheid zijn erg belangrijk, omdat onze producten maar 6 tot 9 dagen houdbaar zijn. 

De situatie in 2008 

Zo strak geregeld was het niet in 2008. Wat waren de problemen?

Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) van eind 2007 was gebleken dat 50% van deze medewerkers actief op zoek was naar een andere baan. Het verloop onder het personeel was hoog en het ziekteverzuim lag rond de 11%. Medewerkers gaven aan geen voldoening uit hun werk te halen. Bovendien was onze reputatie op de regionale arbeidsmarkt niet best. Ik weet dat mensen op verjaardagsfeestjes soms niet eens durfden te vertellen dat ze bij ons werkten. De sfeer was bovendien slecht en mensen hadden geen respect voor elkaar. Ze spraken elkaar aan met grove woorden en voelden zich niet betrokken bij elkaar en hun team. Het hele bedrijf had hier last van, maar Logistiek het meest van alle afdelingen.

Dat had ongetwijfeld invloed op de tevredenheid  van de klanten. 

Ja, absoluut. Met leveringen ging regelmatig iets mis. Klanten kregen  producten van hun concurrent of producten waren verkeerd verdeeld. Dan kreeg vestiging X 10 zakken en vestiging Y 8, terwijl het andersom moest zijn. Er was geen sprake van partnership met onze klanten en we speelden niet goed in op deze nieuwe behoeftes van klanten. Klanten beoordeelden onze logistieke prestaties met een matig cijfer. 

Waren er nog onderlinge verschillen binnen Logistiek?

De afdeling Logistiek was verdeeld in zes teams die werden aangestuurd door  twee unitleiders. De unitleiders stuurden dus samen meerdere teams aan. Daarnaast waren er 6 teamcoördinatoren zonder leidinggevende taken of bevoegdheden. De unitleiders hadden wel leidinggevende taken, maar ze zagen hun medewerkers veel te onregelmatig. Medewerkers wisten daarom vaak niet goed bij wie ze moesten zijn als er een probleem was. 

Had je een idee hoe je dit wilde oplossen?

In eerste instantie dacht ik aan een andere inrichting van logistieke processen. Ik ben nou eenmaal een processenman, dus dan is dat een logisch uitgangspunt. Daarmee hoopte ik de afdeling efficiënter en effectiever te maken. Uiteindelijk was de nieuwe inrichting van Logistiek het laatste wat we deden tijdens de reorganisatie en dat had alles te maken met de bijdrage van Arjan als interim HR-adviseur.

Inbreng van HR

Wat was de inbreng van HR tijdens de reorganisatie?

Het belangrijkste was de focus op de werksfeer in het bedrijf. We stelden ons de vraag: “wat veroorzaakt dit soort gedrag?” Goede medewerkers in een verrotte structuur gaan zich verrot gedragen. Zo simpel is het. Ik had me dit niet eerder zo gerealiseerd. We gingen echt terug naar de basis: respect en waardering voor elkaar. Daar hoort bepaald gedrag bij, de normen en waarden in je organisatie. Wij spraken met de betrokkenen over gedrag dat daar niet of juist wel bij paste. In korte tijd kregen wij zo een goed beeld wat er precies speelde en waar het fout ging. 

Hierin trokken Arjan en jij zichtbaar samen op?

Zeker. Maar vervolgens sprak Arjan mij ook aan op mijn eigen gedrag en stimuleerde hij mij om een voorbeeld te zijn. Het gaat niet alleen om wat ik zeg en doe, maar ook om wat ik daarmee uitstraal naar anderen. Ik heb me in die tijd best onzeker gevoeld, want het had allemaal weinig te maken met processen. Waar gaat dit eindigen, dacht ik wel eens. Zijn steun hielp me om te werken aan  de ‘mens-factor’, niet echt mijn belangrijkste competentie tot dan toe. Die hulp was vaak confronterend en prettig tegelijk. 

Had je al eens eerder zo’n ervaring gehad met andere HR-professionals?

Nee, niet in zo’n nauwe samenwerking. Zeker bij mijn vroegere werkgevers was HR een teruggetrokken afdeling, gericht op zichzelf en niet op ondersteuning bij veranderingen in het primaire proces. HR faciliteerde het management wel, maar dan vooral met dingetjes die moesten gebeuren, zoals het opmaken van beoordelingsformulieren of het opstellen van een brief bij een functiewijziging. Dat HR een lijnmanager begeleidde bij veranderingsprocessen, dat had ik nog niet meegemaakt, maar dat vond ik wel heel prettig en goed. De factor ‘mens’ in de organisatie is zo belangrijk en juist HR kan managers van dat belang doordringen.

De verandering 

Je vertelde al dat jullie eerst en vooral werkten aan de sfeer in het bedrijf. Was dat het enige?

Vrij snel hebben we ook de organisatiestructuur ter discussie gesteld. Beter leiderschap en een heldere aansturing waren onze doelen. Zo zou het voor de medewerkers duidelijk worden, wie ze konden aanspreken als ze hulp nodig hadden. Sommige medewerkers waren al meer dan 16 jaar werkzaam bij W. Heemskerk BV, maar hadden nog nooit een persoonlijk gesprek gehad met hun leidinggevende. Het gebrek aan aandacht en waardering kwam tijdens veel gesprekken aan het licht. Te weinig aandacht is ook een vorm van armoede, niet materieel maar geestelijk.

Hoe reageerden de medewerkers op die aandacht?

Ze waren het helemaal niet gewend om vooraf geïnformeerd te worden bij een verandering. Dat vergrootte hun betrokkenheid, maar er klonk ook nog enig wantrouwen. Toen de sfeer veranderde en mensen ruimte kregen om hun inbreng te leveren, moesten de meesten daaraan wennen. 

Maar dat veranderde tijdens het proces?

Ja, beetje bij beetje werden medewerkers werden steeds opener. Ze gingen elkaar ook helpen bij andere taken of gaven aan dat ze ervoor open stonden om iets anders te proberen. Toen de organisatiestructuur was aangepast, had elk team een eigen teamleider. De vele verschillende functies die binnen Logistiek waren ontstaan werden teruggebracht tot slechts één functie: allround medewerker logistiek. Kortom: iedereen werd opgeleid om ingezet te kunnen worden op alle deeltaken binnen Logistiek.

De resultaten 

Wat heeft deze reorganisatie W. Heemskerk BV opgeleverd?

In het voorjaar van 2011 hebben we een nieuwe klant binnengehaald. In 2008  zouden we ons zorgen hebben gemaakt hoe we vervolgens konden voldoen aan de extra vraag. Nu is er een sfeer van ‘kom maar op!’ en zijn medewerkers trots om bij Logistiek te werken. Van de mensen die na de reorganisatie konden en wilden blijven, werkt iedereen nog steeds bij Logistiek. Het ziekteverzuim is in anderhalf jaar tijd meer dan gehalveerd en ligt nu op het landelijk gemiddelde binnen deze sector. De productiviteit is in minder dan 2 jaar tijd bij Logistiek met meer dan 30% gestegen en bij het bedrijf als geheel met 15%. Daarnaast is de doorlooptijd van oogst tot distributie met een dag verkort. Onze klanten krijgen dus een verser product, waardoor de uitstraling en verkoopbaarheid in de winkels wordt vergroot. Bovendien beoordelen onze klanten onze logistieke prestaties nu met een ruim voldoende tot goed.

En hoe sta je nu tegenover jouw bijdrage aan deze verandering?

Ik ben vooral erg trots. Tweeëneenhalf jaar na de start van de reorganisatie, hebben de studenten van de Heemskerk Academy de mbo-opleiding ‘logistiek’ afgerond. Sommige medewerkers spraken onvoldoende Nederlands om de opleiding te kunnen volgen en die hebben we eerst Nederlandse taallessen gegeven. Ook uitzendkrachten uit bijvoorbeeld Polen krijgen deze taallessen, zodat alle medewerkers elkaar kunnen verstaan.

Wat heeft deze verandering jou gebracht?

Vooral meer rust en tijd. Ik hoef me niet meer tot in detail bezig te houden met de dagelijkse operatie, omdat het goed gaat en omdat de teamleiders en de allround medewerkers hun rol en verantwoordelijkheden pakken. We hebben onze klanten nu meer te bieden, kunnen voldoen aan nieuwe vragen, maar kunnen ook anticiperen op nieuwe klantvragen.

Hoe is de samenwerking met HR nu?

De rol van HR is blijvend veranderd, al komt HR af en toe ook nog met een formuliertje en een tooltje. De afdeling HR is beter aangesloten op het primaire proces dan voor de reorganisatie. De lijnmanager en HR moeten ook op elkaar aangesloten blijven. Dan houden we het effect van de verandering vast en is het makkelijker om mensen voorrang te geven boven processen. 

Dit is een ingekorte versie van het interview met Rémon Post. Het complete interview is als casestudy opgenomen in het boek Constructief HR: Verbinding tussen mens, werk en organisatie. Daarin lees je hoe je een brug slaat tussen de strategie van je organisatie en het HR-beleid, zodat je als HR-professional een zichtbare en tastbare bijdrage kunt leveren aan de organisatie. Bestel Constructief HR.