Inspirerend leiderschap en samenwerkende professionals

Houd de HR-afdeling zich met de goede dingen bezig en levert HR een bijdrage aan het oplossen van concrete problemen en de organisatiestrategie? In dit artikel beantwoordt Arjan Hamberg deze vragen aan de hand van een praktijksituatie.

Door: 

Arjan Hamberg

Eind vorig jaar sprak ik een HR-directeur, die zich geleefd voelde door de waan van de dag. Hij was druk met allerlei belangrijke dossiers maar ergens knaagde het aan hem: was hij wel met de goede dingen bezig? Tijdens ons gesprek zei hij: “om te weten of ik met de goede dingen bezig ben, moet ik me een mening kunnen vormen en daarvoor ontbreekt het me vaak aan de tijd.”

Na een aantal verkennende gesprekken spraken we af dat we met zijn team een aantal bijeenkomsten zouden beleggen. Het programma voor deze bijeenkomsten was modulair, zodat hij en zijn team na elke stap konden beslissen zelfstandig verder te gaan.

In deze blogpost vind je een kort verslag van de bijeenkomsten die we hebben gehad en de stappen die de HR-directeur en zijn team daarin gemaakt hebben. Aan het eind vind je een samenvatting met belangrijkste uitkomsten en aandachtspunten.

Waardebelofte voor de klant

De eerste bijeenkomst hebben we gebruikt om stil te staan bij de ontwikkelingen in de sector. Dit is belangrijk omdat het ook voor HR begint en eindigt bij de klant. De klant is in mijn beleving dan niet de leidinggevende, maar de uiteindelijke klant van de organisatie. De wensen van consumenten, je waardepropositie, bepaalt de inrichting van je organisatie. HR professionals die zwaaien met methodes, profielen en beleidstukken lopen vooral in de weg in plaats van dat ze helpen producten en diensten te leveren. De inspanningen van HR moeten te relateren zijn aande waardebelofte van de organisatie en klantvragen.

Dat was voor een deel van dit team van HR-professionals een omslag, omdat zij als leden van het corporate HR-team relatief ver van de business zitten. Ze bevinden zich in het besturingshart van de onderneming. Het was daarnaast een onderneming met een zeer breed pallet aan producten en diensten, waardoor er vanuit het besturingshart moeilijk een eenduidige klant bleek te identificeren. Daarnaast bleek niet elke professional in het team te beschikken over een uitgebreid decentraal netwerk, waardoor de business voor een aantal teamleden een wat abstract beeld bleef.

Het corporate HR-team bestaat uit specialisten op elkaar deels overlappende terreinen met een verschillende professionele benadering. Tijdens de eerste bijeenkomst stelden we vast dat deze diversiteit in het team kansen bood als er intensiever zou worden samengewerkt. De bredere blik op HR, de organisatie en de sector, buiten het eigen vertrouwde domein, was een belangrijke eerste stap die tijdens deze bijeenkomst gezet kon worden.

Samenwerking op concrete vraagstukken

In de tweede fase van het programma zijn we nadrukkelijker ingegaan op de samenwerking binnen het team. Dit zagen we als een belangrijke voorwaarde om vanuit HR een concrete bijdrage te kunnen leveren aan concrete problemen. Daarom was het belangrijk in te gaan op de terughoudendheid, waarmee verschillende teamleden elkaar bleven benaderen. Wanneer het zou lukken deze verschillen te overbruggen, kon HR met de blik op de klant de goede dingen goed gaan doen.

Tot dan toe werd de organisatie gekenmerkt door een aantal jaren van recessiemanagement waarbij men met enige regelmaat werd geconfronteerd met onverwachte tegenvallers. Om de samenwerking op gang te brengen, brachten we een consequente focus aan op concrete problemen (hoofdpijn) in het besturingshart van de onderneming en op de vragen van klanten. Het was belangrijk ruimte te scheppen voor fouten en risico’s en voor inspirerend leiderschap. Zo kon HR gaan werken aan ‘paracetamol’, op verbindende oplossingen voor concrete vraagstukken.

Speerpunten en prioriteiten

Tijdens de laatste bijeenkomst van de tweede fase ontstond er een uitzonderlijke dynamiek in de groep. De consequente aandacht voor: hoe kun jij bijdragen aan de oplossing van deze concrete problemen? begon zijn vruchten af te werpen. Vanuit de ambities die de verschillende HR-specialisten hadden, maakten de teamleden gezamenlijke keuzes. Deze keuzes werden bepaald door thema’s die direct bijdroegen aan de oplossingen van problemen. Zo ontstonden de speerpunten voor de komende twee jaar.

Daarnaast werd duidelijk op welke wijze de HR-specialisaties leren, leiderschap en waarderen & belonen met elkaar verband hielden. Samenwerking werd niet opgelegd maar ontstond, doordat de professionals zich groepeerden rondom organisatiepuzzels. De keuzes en prioriteiten maakten ze vervolgens als vanzelf.

Inspirerend leiderschap

Tegen het einde van de laatste bijeenkomst kwam de HR-directeur met een memo van de Raad van Bestuur. De discussie die toen ontstond, was schitterend. De HR-professionals begrepen vanuit welke frustratie de memo was geschreven, maar ze brachten hem ook in verbinding met een andere ambitie, namelijk: inspirerend leiderschap.

Na jaren van recessiemanangement wilde de Raad van Bestuur inspireren maar hoe de cirkel te doorbreken was aanvankelijk de vraag. In dit memo zag het HR-team kansen duidelijk te maken hoe je vanuit dezelfde hoofdpijn een inspirerend verhaal kon ontwikkelen. Redenerend vanuit de frustratie waarin de memo was geschreven (of positief: de wens van verandering) kon de tekst worden omgebouwd in een inspirerend verhaal.

De professionals adviseerden de Raad van Bestuur de memo te sturen maar dan met aandacht voor hetgeen je wel wilt bereiken en niet door te benoemen wat je allemaal niet wilt. Het klinkt eenvoudig maar soms zijn bepaalde patronen er zo ingesleten dat je niet ziet in welke groef de plaat eigenlijk is vastgelopen. De HR-directeur is daarmee teruggegaan naar de Raad van Bestuur en daar viel de veranderende opstelling van HR gelijk op en werd gewaardeerd. Een aantal dagen later is de gewijzigde memo uitgestuurd. 

Waardering en actie

De aanpak die we hebben gekozen met dit team heeft er niet toe geleid dat ze het minder druk hebben. Het was ook geen eenvoudig traject want er moesten ook persoonlijke en professionele overwinningen worden behaald.

Het heeft er wel toe geleid dat ze een heldere focus hebben op de dingen die belangrijk zijn. Ze weten welke bijdrage ze kunnen leveren. De Raad van Bestuur heeft deze verandering herkend en gewaardeerd.

Het HR-team werkt momenteel de speerpunten uit in concrete actieplannen en voor een deel beschrijven ze de activiteiten die ze moeten ondernemen om te zorgen dat ze het kunnen realiseren. Binnen het team bleek een van de professionals daar al een mooi format voor te hebben waarmee de anderen aan de slag kunnen. De eigen kennisdeling is daarmee verder op gang gekomen.

Uitkomsten en aandachtspunten

  • De focus op de waardebelofte aan de klant heeft inzicht gebracht in de concrete bijdrage van HR aan concrete problemen;
  • De samenwerking tussen HR-specialisten aan concrete problemen leidt tot versterking van HR als geheel;
  • De keuze voor duidelijke speerpunten en prioriteiten maakt de bijdrage concreet en herkenbaar voor de rest van de organisatie, in ieder geval voor de Raad van Bestuur;
  • De onderlinge versterking van het HR-team heeft impact op het leiderschap van de top van de organisatie.

Wil je meer weten wat een dergelijk programma voor jouw (HR-)team en organisatie zou kunnen betekenen? Lumax Producties heeft een blauwdruk ontwikkeld voor het verbeteren van samenwerkingsverbanden tijdens organisatieveranderingen. Hierdoor wordt het strategisch beleid doorvertaald naar de consequenties voor leiderschap, talentontwikkeling en duurzame personeelsinzet. Langs deze weg heeft Lumax Producties menig organisatieverandering succesvol ondersteund. Lees meer over deze aanpak voor organisatieverandering.

Profiel: 

Credit foto: 

istockphoto | tiridifilm

Dossier: 

Onderwerpen: 

Reactie toevoegen

Filtered HTML

  • Adressen van webpagina's en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.
  • Toegelaten HTML-tags: <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd> <p> <h2>
  • Regels en paragrafen worden automatisch gesplitst.

Plain text

  • Geen HTML toegestaan.
  • Adressen van webpagina's en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.
  • Regels en paragrafen worden automatisch gesplitst.