HRevolutie: dilemma's voor arbeidsvoorwaarden

In mijn eerste jaren als P&O-adviseur heb ik functiewaarderingstrajecten gedaan en meegepraat over functiehuizen en beloningsstructuren. Ook heb ik arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd na fusies. Deze thema´s en modellen vond en vind ik theoretisch en abstract.

Wat zeggen deze modellen immers over de feitelijke waarde van een uur werken?

In de praktijk bleken functiewaarderingstrajecten en salarisgebouwen vaak een speelbal van allerlei politieke en persoonlijke belangen. De weging van competenties, benchmarks en salaristabellen leverden op de werkvloer vaak ook weer dilemma's op:

• Wat te doen met de nieuwe medewerker, die geworven wordt om de hoge werkdruk op een afdeling te verlagen, waarvoor er geen functiebenaming bestaat? 
• Wat te doen met de nieuwe medewerker, waarvoor het salarisgebouw om allerlei redenen geen plaats heeft? 

De afgelopen jaren zijn deze dilemma's niet verdwenen. Integendeel. De arbeidsmarkt flexibiliseert in razendsnel tempo. Nu zzp'ers en freelancers zich door hun werkwijze massaal aan functiehuizen en salarisgebouwen onttrekken, lijken de economische wetten van vraag en aanbod ook voor de waarde van arbeid te gaan gelden. Mensen met een wat grotere behoefte aan zekerheid treden in dienst bij detacheringsbureaus of jobhoppen door dienstverbanden op projectbasis en vallen zo ook buiten de standaard beloningsstructuren.

De P&O afdeling speelt in deze dilemma's traditioneel de rol van bewaker en handhaver: iedereen blijft binnen de marges van zijn of haar schaal, functiebeschrijving en loopbaanpad. Worden deze grenzen overschreden, dan is dat reden voor 'een stevig gesprek'.

Er zijn meerdere redenen waarom HR vaak in deze controlerende rol blijft:

• om aan de verwachtingen van het (midden)management te voldoen; 
• om afspraken met OR en/of vakbond na te komen; 
• om medewerkers die zekerheid en duidelijkheid willen tegemoet te komen. 

Een van de meest flexibele onderdelen van de arbeidsvoorwaarden tot nu toe was de prestatiebeloning. Van oudsher had deze extra beloning tot doel medewerkers te stimuleren extra waarde te creëren voor de onderneming.

Waar het in de praktijk toe kan leiden, laat de bonuscultuur bij de banken pijnlijk zien. In plaats van extra waarde voor de lange termijn te behalen prikkelde de flexibele beloning op perverse manier de focus op winst voor de korte termijn. Pauline van der Meer Mohr, voormalig hoofd personeelszaken bij ABN Amro, verklaarde voor de commissie-De Wit (bron: NRC):

"Dat de variabele componenten beperkt zijn, is gezond. Maar over de hele linie zijn de vaste componenten verhoogd. In sommige gevallen zijn vaste salarissen verdubbeld. Mensen worden grotendeels overbetaald. De salarissen zijn niet meer marktconform."

Nieuwe beloningsinstrumenten en verdienmodellen zijn dus hard nodig. Op steeds grotere schaal worden deze al in de praktijk getest:

• inkoop van diensten op basis van ruilhandel (een dienst voor een dienst) bijvoorbeeld via een LETS-kring of een barter; 
• advies op basis van waardebepaling achteraf, zoals Sanne Roemen en Martijn Aslander werken; 
• werving van nieuwe medewerkers via Linkedin en Twitter zonder gebruik van betaalde vacaturesites en externe recruiters.

Niet alles is hiermee opgelost en dat gaat misschien ook niet voor alles. Daarom zouden de nieuwe ontwikkelingen met name een antwoord moeten geven op de volgende vragen:

1. Hoe bepaal je de waarde van arbeid voor de lange termijn? 
2. Hoe ga je om met het spanningsveld tussen behoefte aan zekerheid en aan ondernemerschap? 
3. Hoe waardeer je mensen voor wat ze daadwerkelijk bijdragen? 

Ik ben benieuwd naar jullie vragen en antwoorden over de huidige ontwikkelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Je reactie is van harte welkom.

Dit is het zevende artikel in de serie HRevolutie. De andere artikelen zijn:

HRevolutie: open source en social media - over de twee belangrijkste factoren van de HRevolutie
HRevolutie: de digitale revolutie van HR - de inleiding op de serie
HRevolutie: bom onder recruitment en instroom - over de invloed van open source en social media op recruitment en instroom
HRevolutie: definitie van arbeidsmarketing en talentmanagement - een nadere invulling van HRevolutie op het gebied van recruitment
HRevolutie: de spreadsheet voorbij - over het belang en de mogelijkheden van strategic workforce planning
HRevolutie: duurzame inzetbaarheid van mensen - waarom werk mensen 'beter' moet maken