Wat HR-professionals vinden van duurzame inzetbaarheid

Zet een groep HR-professionals bij elkaar en binnen de kortste keren komen allerlei praktijkvoorbeelden voorbij. Over medewerkers voor wie het werk te zwaar is geworden, maar die niet in een collectieve regeling passen, over samenwerking (of het gebrek daaraan) met vakbonden en instanties, over passend werk voor oudere medewerkers, over de voorbeeldfunctie van P&O.

Met veel plezier was ik afgelopen week gespreksleider van zo’n bijeenkomst, georganiseerd door Compagnon. Het thema was opnieuw duurzame inzetbaarheid. Tijdens het geanimeerde gesprek spraken we over de vraagstukken binnen het vak, de arbeidsmarkt en hun organisaties. 

Los van de hype rondom het begrip duurzaamheid en de ‘groen-moeheid’ van sommige deelnemers herkenden de aanwezige HR-professionals allemaal het belang van duurzame inzetbaarheid. Tijdens het gesprek kwamen vijf aspecten van deze trend aan de orde.

1. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers vraagt om demotie

Door de huidige structuren en afspraken is een recht op behoud van rechten ontstaan. De situatie - van de medewerker, het werk, de organisatie en de context - is ingrijpend veranderd, zodat de huidige maatregelen vaak nieuwe afspraken en maatwerkoplossingen belemmeren. 

Huidige regelingen gaan uit van lineair stijgende arbeidsvoorwaarden, passend bij een lineair stijgende output en met uiteindelijk behoud van salaris en andere opgebouwde rechten. In de praktijk wisselt de output van elke medewerker sterk gedurende de loopbaan. Binnen dienstverbanden is de relatie tussen output en beloning vervaagd en zou het instrument demotie een welkome aanvulling zijn. 

2. HR-professionals denken in groepen en instrumenten

‘Als ik met Piet deze afspraken maak, dan staan straks Jan en Klaas en de andere 30 collega’s van Piet aan mijn bureau voor dezelfde afspraak.’ Vanuit deze vooronderstelling denken veel HR-professionals in groepen, zodat alle medewerkers hetzelfde krijgen. 

Om mensen blijvend inzetbaar te houden zijn juist individuele afspraken nodig. Individuele medewerkers hebben andere behoeften op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en blijvende inzetbaarheid. HR kan dit niet oplossen met nog meer instrumenten en met een geavanceerder doelgroepenbeleid en is dus gebaat bij interventies voor individuen in plaats van beleid voor groepen. 

3. HR moet een echte business partner worden

Meestal ligt de focus op de uitvoering van het standaard werk door de medewerkers. Als een medewerker dat niet meer kan, vergeten de organisatie en HR vaak te kijken naar wat deze persoon nog wel kan. En of deze werkzaamheden rendabel gemaakt kunnen worden voor de organisatie. 

Wil HR een echte business partner worden, dan is het belangrijk verder te kijken dan de boardroom en echt mee te denken met de leidinggevenden. Wat kan deze medewerker nog wel en hoe kunnen we daar geld mee verdienen? Hoe is deze medewerker van waarde voor het productieproces? Manager en HR-professional trekken dan samen op om de blijvende inzetbaarheid van de medewerkers rendabel te maken en houden.

4. Duurzaam is niet hetzelfde als langdurig

Traditioneel richt P&O zich op de medewerkers in loondienst, maar in toenemende mate ontstaan andere verbanden tussen mens en organisatie. De arbeidsmarkt individualiseert en dat brengt zzp’ers, freelancers en medewerkers op projectbasis met zich mee. 

In deze nieuwe arbeidsverhoudingen krijgen betrokkenheid en verbinding een andere invulling dan bij een dienstverband. De arbeidsovereenkomst zelf kan al voor verbinding en betrokkenheid zorgen, maar het is de vraag in hoeverre hiervan een blijvende motivatie uitgaat. Lang niet in alle gevallen is er een directe relatie tussen prestatie en beloning. In meer flexibele overeenkomsten ligt er meer nadruk op het resultaat en op de prestatie en de inhoud van de opdracht vormt vaak de motivatie. Welk verband tussen organisatie en medewerker het meest duurzaam is, hangt daarom sterk van de situatie af. HR moet dus breder naar betrokkenheid en motivatie gaan kijken.

5. HR-professionals hebben een voorbeeldfunctie voor het (top)management

HR is mede verantwoordelijk voor de ontstane situatie op de arbeidsmarkt en binnen organisaties. De HR-professionals zelf hebben dus ook een verantwoordelijkheid om een passende oplossing te vinden. Wil je het (top)management anders naar de medewerkers laten kijken, dan moet je als P&O’er, als HR-professional zelf een voorbeeld zijn en van mens tot mens het gesprek aangaan, ook over de grenzen van de eigen organisatie heen.

Deze vijf aspecten vormden voor mij de kern van deze discussie met vakgenoten over duurzame inzetbaarheid. Herken je deze aspecten ook in jouw P&O-praktijk? Plaats hieronder je reactie of praat mee op de Facebook pagina.

Over de auteur: Arjan Hamberg is zelfstandig adviseur op het gebied van strategisch HR, HRD en organisatieontwikkeling. Hij is al meer dan 15 jaar geïnteresseerd in het verband tussen mens en werk en gaat hierover graag on- en offline in gesprek. Wil je meepraten en -lezen? Schrijf je dan in voor De kracht van HR nieuwsbrief en ontvang een gratis whitepaper over duurzaam en strategisch HRD.