De kracht van HR blog

Een tijdje geleden zei een leraar op een vmbo-school tegen mij: “Vroeger konden mijn leerlingen bij scheepswerf X terecht maar nu niet meer. Ik snap dat niet want er zitten toch nog steeds bordessen op die schepen en die moeten nog steeds worden gemonteerd.” Hij verbaasde zich erover dat zijn oud-leerlingen voorheen hun gezin konden onderhouden met het werk dat ze deden en dat het nu niet meer lijkt te lukken. 

Als HR-professional of lijnmanager ken je dit soort verhalen natuurlijk ook: medewerkers die vroegah met een gemiddelde opleiding een gemiddelde baan hadden waarmee ze gemiddeld hun gezin konden onderhouden. 

Het gemiddelde is nu niet meer voldoende.

Laten we maar even niet moeilijk doen: het is crisis in de economie en in wat al niet meer. We moeten het hoofd boven water houden en winst blijven maken. Praten over waarde voor winst bekt wel lekker maar dan wel in hoogconjunctuur, nu even niet alsjeblieft. Iedereen die nu over waarde praat, is niet aangesloten; it’s all about profit, stupid!  

Je weet toch hoe makkelijk het is om aan de winstgevendheid te werken: gewoon je kosten beheersen en bij voorkeur beperken. Je kosten beperken is natuurlijk ook niet zo moeilijk, zolang je de kosten kunt verleggen naar een ander. Je laat mensen bijvoorbeeld betalen voor een ziektekostenverzekering en probeert een ander aansprakelijk te stellen voor de daadwerkelijke ziektekosten. Jij hebt de omzet, de ander heeft de kosten. 

Niet alle hypes zijn nutteloos, hoor. Het Nieuwe Werken is een mooie manier om te besparen op je vierkante meters kantooroppervlak en facilitymanagement. De 0-lijn voor de salarissen is al snel ingeboekt en opleidingen stellen we maar even uit. 

Wie begint zich zorgen te maken over dit nieuwe geluid op dit blog, kan ik hierbij meteen geruststellen. Dit is niet mijn wens voor organisaties anno nu en ik pleit niet voor dit soort verbindingen van mens en werk. Integendeel, ik voel me niet thuis in de corporate wereld van de fixatie op kortetermijnresultaten.

Organisatieverandering is vaak onvermijdelijk, daarin is men het - zeker in deze turbulente tijden - nog wel eens. Het nemen van een gezamenlijk besluit over de vorm en richting van de verandering is al een stuk ingewikkelder. 

Sommige reorganisaties zijn een explosief mengsel van tijdsdruk, hakken-in-het-zand, geldingsdrang en stoerdoenerij in plaats van een constructief overleg om problemen die we allemaal zien samen op te lossen. Als de valse vrienden van veranderingen zich er dan ook nog mee gaan bemoeien, is het risico op collateral damage levensgroot. Hierdoor worden tal van hersteloperaties noodzakelijk, blijven problemen onopgelost, raken mensen beschadigd en loopbanen geknakt.

In dergelijke tijden lijkt leiderschap het toverwoord, maar daarbij vergeten we soms dat leiderschap verantwoordelijkheid met zich meebrengt, juist in veranderingstrajecten. Om als leider (of nummer 2) mensen mee te kunnen naar een nieuwe situatie is er meer nodig dan een punt op de horizon en vertrouwen van de groep. Een goede analyse van beschikbare feiten en zorgvuldige en beredeneerde onderbouwing van de te nemen stappen zijn minstens net zo belangrijk. 

In deze blogpost laat ik zien hoe je van feiten tot een zorgvuldig en beredeneerd oordeel komt. Hierbij heb ik gebruik gemaakt van het boek Oordeelsvorming van Lex Bos e.a. en mijn eigen veranderkundige ervaring.

Leiderschap en samenwerking, het zijn mooie onderwerpen, waarvan je vaak inspirerende voorbeelden vindt in de sport en de kunst. Voor mij is de film “Any Given Sunday” met in de hoofdrol Al Pacino een van de beste voorbeelden. In deze film gaat het niet alleen over leiderschap nemen maar ook over leiderschap ontvangen. 

Het mooiste (en misschien wel bekendste) moment van de film is de ‘inspirational speech’ van Al Pacino, die hij afsluit met de woorden: “We heal as a team or die as individuals. [..] That’s all it is. Now what are you gonna do?”

Tijdens de speech zie je de leden van het team opstaan en een stam vormen. In de kerstvakantie las ik het boek “De oorsprong van onze politiek” van Francis Fukuyama. Hij staat stil bij leiderschap en volgerschap, bij het ontstaan van stammen en de ontwikkeling van een samenleving. De analyse van Fukuyama maakte voor mij duidelijk hoe groepen en instituten zijn ontstaan. Deze zijn immers het resultaat van eerder gemaakte keuzes en van constructen die met een bepaald doel zijn ontwikkeld.

Op de drempel van een nieuw jaar neem ik altijd even de tijd om stil te staan, terug te kijken en (vooral) vooruit te kijken. Wat zie ik om me heen gebeuren? Welke mogelijkheden ontstaan er? En wat vind ik daarvan? Deze vooruitblik heeft bijvoorbeeld al geleid tot mijn jaarlijkse trends-artikel, maar er is meer te zien in de wereld van werken, leren en organiseren.

Volgens mij staan we niet alleen op de drempel naar een nieuw jaar, maar naar een nieuwe periode. Kijk ik naar achteren, dan zie ik structuren die door de eeuwen heen zijn opgebouwd. Zij zijn geperfectioneerd om mensen te controleren en het werk te beheersen, maar de structuren staan nu op het punt om in te zakken. Na decennia van arbeidsdeling en steeds grotere en abstractere constructen is er een kanteling aan de gang. 

Deze kanteling beschrijf ik vanuit vier bewegingen:

1. Weg van de spreadsheet
2. Naar de mensenlijke maat
3. Nieuwsgierigheid geeft richting
4. Beginnen met kleine stappen

Gastblog van Geert-Jan Beekes

Vaak gaat talentmanagement uit van de welbekende trits: instroom, doorstroom en (in mindere mate) uitstroom. Daarmee benader je talent alsof het een routekaart volgt van A naar B.

Maar dat is niet wat talent doet, wat mensen doen. In plaats van een vaste route te volgen stippelen mensen hun loopbaan uit door zich over een netwerk van knooppunten te bewegen. Fenomenen als jobcrafting en sabbaticals zijn hier het zichtbare resultaat van; ontwikkelingen als HNW en social media zijn de mogelijkmakers.

Wil je als organisatie beschikken over het benodigde talent, dan is het zaak niet achter het talent aan te lopen. In plaats daarvan wacht je het talent op zo’n knooppunt op in een ‘pleisterplaats’ die je zelf creëert of waarbij je je aansluit. De constructie hiervan worden bepaald door je talentmanagementprogramma en de waardering en beloning van talent bepalen de inrichting. Wat doe je dan verder op het knooppunt?

Om effect te kunnen hebben, steunen verandertrajecten in organisaties en teams op 4 vrienden:

1. Een oorzaak die de verandering in gang zet;
2. Een doel dat je wilt bereiken met de verandering;
3. Een resultaat voor de lange termijn;
4. Duidelijkheid over de verandering.

In verandertrajecten herken je deze vrienden niet altijd, omdat ze ook allemaal een valse vriend hebben: een begrip dat er erg op lijkt. Net als in relaties tussen mensen is het belangrijk de echte vrienden de meeste aandacht te geven. Valse vrienden negeer je als dat kan, of geef je niet meer aandacht dan strikt noodzakelijk is.

De valse vrienden van verandertrajecten komen vooral tevoorschijn als er veel druk op het proces staat. Dan bestaat het risico dat je je door de omgeving gedwongen voelt snel iets te doen en daar lenen de valse vrienden zich goed voor. Streef je een duurzame verandering na, lees dan hoe je de valse vriend van de echte vriend kunt onderscheiden.

De laatste tijd krijg je soms de indruk dat het onverstandig is verder te kijken dan de Eurotop van december 2011. Een ding lijkt wel zeker: het zijn chaotische tijden en het gaat voorlopig niet anders worden. 

Tegen deze trend in (en in lijn met mijn artikelen uit 2010 en 2011) probeer ik in dit artikel door de bocht heen te kijken en de rode draad te herkennen.  Al een aantal jaren is er een verschuiving aan de gang die de fundamenten van de mens en zijn werk in organisaties raakt. In die ontwikkeling blijven leiderschap en talentontwikkeling actueel, maar daarnaast zie ik een aantal samenhangende thema’s opkomen. Die gaan in mijn beleving van groot belang zijn in 2012.

Gastblog van Geert-Jan Beekes

“If you pay peanuts, you get monkeys.”

Deze aan Sir James Goldsmith toegeschreven quote wordt vooral gebruikt in discussies over te lage beloning. Daarmee legt de uitdrukking de onderliggende overtuiging bloot: een bepaalde beloning lokt daarbij passend gedrag uit.

Diverse onderzoeken bevestigen deze overtuiging. Zo blijkt uit recent onderzoek van Arjan Non dat een bonus gewenst gedrag niet altijd aanmoedigt, maar zelfs kan ontmoedigen. Non ontdekte dat mensen bereid zijn harder te werken als blijkt dat de werkgever om ze geeft. Iemand met een bonus in het vooruitzicht krijgt minder aandacht van zijn leidinggevende, zodat hij juist minder hard werkt.

Kennelijk is het effect van materieel belonen niet altijd het gewenste. Welke vorm van belonen motiveert werknemers en draagt daarmee bij aan het inzetten en ontwikkelen van hun talent?

Er is niets zo natuurlijk als verandering en ontwikkeling. Tegelijkertijd zijn er ook weinig begrippen die zoveel weerstand oproepen als ‘verandering’. Zeker als het om verandering op het werk gaat, is er vooral aandacht voor de strijd, onzekerheid, weerstand en ellende waarmee reorganisaties gepaard zouden gaan. Geïnspireerd door het boek van Jaap Peeters vragen mensen elkaar dan: “bij de hoeveelste reorganisatie werk jij?” 

Je zit alleen wel met een probleem: de verandering waar je met je organisatie voor staat is onontkoombaar. De omzet loopt immers terug, terwijl de klanten een andere vraag hebben en concurrentie uit onverwachte hoek komt. De directie (of de aandeelhouder) geeft de opdracht nu toch echt een begin te maken met de reorganisatie. Als je eerlijk bent heb je er helemaal geen zin in, want je weet welke ellende je zult moeten gaan oplossen de komende maanden. Maar ja, ontslag nemen is ook geen optie. 

Wat nu? Je kunt een boek lezen over herstructurering van organisaties of over het omgaan met weerstand. Je kunt allerlei seminars bezoeken, consultants invliegen en studies volgen. De vraag is of die kennis het echte probleem wel kan oplossen, namelijk het aanpassingsvermogen van je organisatie. Zou het zelfs mogelijk zijn het aanpassingsvermogen van je organisatie zo te vergroten, zodat volgende veranderingen alleen maar makkelijker worden?